Ti råd for økt tillit på jobben

Hva er tillit? Arbeidslivet er basert på tillit. Kanskje spesielt er tillit viktig i relasjonen mellom ledere og ansatte. Tillit er limet som skal sikre at alle holder sammen i hverdagen og møter kundekrav eller store endringer på arbeidsplassen i samlet flokk.

Hverdagen er for de fleste preget av rutiner og faste arbeidsoppgaver. Så spesielt når arbeidet endrer seg blir tillit viktig. Da råder det ofte tvetydighet og usikkerhet på arbeidsplassen.

Tilliten vi har til andre mennesker, det være seg kolleger, ledere eller familie er i stor grad også basert på våre tidligere erfaringer. Vi har erfaringer med oss både fra menneskene vi omgås på jobben i dag, men også fra oppvekst, tidligere forhold eller tidligere arbeidsgivere. Alle disse erfaringene er med på å bestemmer hvor stor grad av tillit vi viser til omgivelsene våre på arbeidsplassen.

Til ledere er det større krav til tillitsfull atferd enn til andre. Ledere må i tillegg til å vise sine medarbeidere tillit, også opptre på en slik måte at de møter de ansattes og kunders forventninger til forutsigbar og rettferdig atferd for å skape tillit. Paradokset er at summen av alle de forventningene ansatte og kundene har til en leder noen ganger langt overstiger det som er mulig for å innfri. Og også for ledere er det slik at om man møter noens forventninger, så skuffer man andre.

Men til lederrollen ligger det også et annet paradoks. Lederen er den som målbærer og legemliggjør organisasjonens dilemmaer; Avdelingens stramme budsjetter versus de ansattes ønske om julebord. Eller forventningen om tilrettelegging for ansatte når de er syke versus kundens krav om kjappe leveranser og forutsigbare løsninger.

Forskjellen på et dilemma og et problem er at et problem kan vi løse. Et dilemma må vi leve med. Når ansatte er frustrert på lederen er det ikke sjelden fordi lederen blir sett på som inkarnasjonen og representanten for alle «problemene» på arbeidsplassen. Selv om dette er dilemma som ingen kan løse.

Det er viktig å skille hva som er organisasjonens problemer og hva som er dens dilemmaer. Dette er lederens jobb å tydeliggjøre. Inntekter må balanseres mot utgifter selv om det er travelt og vi ønsker flere folk ansatt. For ledere blir det viktig å fremstå som forutsigbar og rettferdig når det skal tas beslutninger rundt organisasjonsdilemmaene ingen kan løse. I en organisasjon med mange dilemmaer, for eksempel en liten bedrift som sliter med dårlig økonomi, eller et sykehus der de ansatte ønsker å hjelpe langt flere enn det det finnes ressurser til, er det ofte en stor belastning å være leder. Ikke bare fordi valgene som da må gjøres er mange og vanskelige, men fordi summen av forventninger ikke lar seg forene. Når alle til slutt blir misfornøyde er det ofte lederne som får unngjelde for organisasjonens dilemmaer.

Men det finnes råd. Her er ti som kan klargjøre og tydeliggjøre:

1. Partssamarbeidet. Sett ned partssammensatte grupper som har som mål å avklare forventningene i organisasjonen og å lage planer for arbeidet.Hvilke behov vi kan innfri først, og hvilke som må vente. Hva er dilemma og hva er problemer? Men vær nøye på mandatet. Avklar representativitet og lojalitet. Det er forskjell på å bli hørt og på å bestemme. Avklar den forskjellen. De som ikke er med i gruppen må være lojal til gruppens bestemmelser. Bli enig om hva det betyr i praksis.
2. Definer psykologiske kontrakter. I et arbeidsforhold har vi mange forventinger til ledere og til kolleger. Vi har forventninger til vår personlig og faglig utvikling og til vår medbestemmelse og innflytelse på jobben. Men svært få av disse forventningene har vi satt ord på i samtaler med sjefer eller kolleger. La ansatte få sette ord på sine forventninger helt konkret. Lag deretter en handlingsplan. Først da er det mulig å innfri eller realitetsorientere forventningene som skaper misnøye eller forventningsbrudd.
3. Gi noe. Dersom du vil bygge tillit må du starte med å gi noe. Gjerne noe som den andre parten synes er svært verdifullt. Har dere som organisasjon kjørt dere fast i prinsipper rundt for eksempel lønn, arbeidstid, åpne kontorlandskap eller omorganiseringer, så må dere starte en tillitsprosess. Den starter med at man gir. Når alle forventer å få, så må noen gi. De ansatte må gi noe som er viktig for sjefen. Og sjefen noe som er viktig for de ansatte. Da har dere startet med å gjenopprettet balansen som var borte. Dette er en transaksjon (bytte) for å komme videre. Når begge parter anerkjenner at dette har kostet, så er dere klar for neste steg:
4. Vær tydelig. Avklar tydelig hva involvering, medvirkning og medbestemmelse betyr. Er det forskjell på medvirkning og medbestemmelse? Hva er forventningene til prosessene? Skriv tydelige møtereferat med tydelige beslutninger.
5. Bygg relasjoner. Først når dere har avklart forventninger og blitt tydelige kan dere begynne med relasjonsbyggingen. Noen starter med relasjonsbygging først. Men det er mye lettere å være tydelig i formelle roller og prosesser som ikke er preget av tette relasjoner. Når dette er på plass og spillereglene er etablerte kan dere begynne å bygge relasjonene som har som formål å kunne samarbeide på tvers av formalitetene. For å bryte reglene, så må man som kjent lage dem først.
6. Det er deg det kommer an på. Tillit er å skape seg positive forventninger til en annens atferd. Tillit er din tro på - og villighet til - å handle på bakgrunn av ord, handlinger og beslutninger gitt av andre og sammen med andre. Med andre ord; Tillit er noe du gir. Det er ikke noe du får.
7. Vær profesjonell. På jobb er vi i en profesjonell relasjon. Profesjonelle relasjoner kjennetegnes av at de er mål-orienterte relasjoner hvor oppmerksomhet og aktivitet er rettet mot måloppnåelse. Samarbeid derfor først og fremst om de mål organisasjonen har. De personlige relasjonene kommer som en følge av dette samarbeidet. Personlige relasjoner kjennetegnes først og fremst av å være sosiale og følelsesmessige hvor primærfokuset er selve relasjonen og personene. PÅ jobb er vi profesjonelle først og fremst.
8. Tillit innebærer å ha tro på et annet menneske og å ha evne til å tilskrive gode intensjoner. Mistillit innebærer frykt, tilskrivning av skumle hensikter, og forsvar. Men tro og frykt er ikke det motsatte av hverandre. Det motsatte av å tro er å være sikker. Da er vi ved tillitens kjerne: Du kan ikke vite være helt sikker - du må tro. Tillit handler om å tro det beste. Mistillit handler om å tro det verste.
9. Det påhviler et spesielt stort ansvar for ledere. Ledere må alltid vise sine ansatte tillit. Tydelighet, ærlighet og respekt må ligge til grunn for all samhandling fra en leder. Er du usikker på om sjefen har tillit til deg - spør. Er du usikker på om du har tillit til sjefen? Da skal du
10. Lese listen en gang til