Arbeidslivets (tids)klemmer

Tekst: Mats Løvstad (2010)

Et møtet mellom ulike tidskulturer i det nye arbeidslivet en velsignelse eller forbannelse?

Det var problemstillingen professor Elin Kvande tok for seg under sitt innlegg på Arbeidsmiljøkongressen. - Bedriften vi har undersøkt, med hovedbase i Norge, viser oss styrkene og svakhetene ved arbeidslivsreguleringen i den norske modellen i møte med internasjonale tidskulturer, innledet Kvande.

Den norske modellen under press En stadig økt internasjonalisering av bedrifter innebærer at ulike kulturer og praksiser møtes og utfordres, og at spenninger kan oppstå. - Dette kan bety at norske reguleringsformer settes under press, og at norske bedrifter adopterer nye praksiser med de for- og bakdelene det kan ha, sa Kvande. Casen Kvande presenterte har i løpet av kort tid har blitt ett sentral global aktør på forskning og utvikling av nye teknologiske løsninger. Hovedarbeidskraften er sivilingeniører, og flertallet er unge menn mellom 27 og 35 år. - Vi har sett på hvordan tidskulturen i denne bedriften legger føringer og normer for de ansattes tidsbruk. De tilhører den internasjonale eliten på sitt felt, og må derfor rekruttere de beste for å holde på den posisjonen. De konstruerer dermed en forestilling om hvem som passer inn på vinnerlaget, og hvem som ikke gjør det. De ansatte vil dermed være villige til å trekke seg langt for å overbevise arbeidsgiver.

KJøper ansattes ferie Det viste seg at ingen av de ansatte visste hvor mange timer de jobbet, og var heller ikke klar over grunnleggende ting som hvor lang en normalarbeidsuke er i Norge. - Det ble tydelig for meg at dette ikke stod på dagsorden. Tidsnormene tilsier at den enkelte arbeidstaker selv må sette grensa for hva som er nødvendig å jobbe. Individualisert tidskultur, flytende organisasjonsform og en ultrafleksibel arbeidslokalisering kjennetegner bedriften. - Når den enkelte ble bedt om å tegne hvor han eller hun befinner seg i organisasjonen, viste det seg å være svært vanskelig. Utover et lederteam på toppen uttales organisasjonen nærmest som flat eller flytende. Dette er langt fra problemfritt. Behovet for struktur og rutiner var tydelig mangelvare. - Flere fortalte at det var vanlig praksis å kjøpe de ansattes ferie. Dette illustrerer avhengigheten av den enkeltes spisskompetanse i bedriften. Og her ser vi dobbeltheten; den enkeltes kunnskap utgjør bedriftens kapital, men samtidig må denne kapitalen gi kontinuerlig avkastning.

Global døgnvakt Selv om prosjektorganisering på tvers av landegrenser har mye positivt ved seg, styres de samtidig av tidssonene. Behovet for global døgnvakt melder seg. - Det globale kommunikasjonsnettverket muliggjør at tid og distanse mister sin betydning. Den ideelle arbeidstaker slipper ikke arbeidet selv om klokka lokalt viser at dagen er over, og men det er alltid en klokke i en annen by som viser at arbeidsdagen nettopp har begynt. Dette kan forstås som tidskulturens jernbur, illustrerte Kvande I kontakt med utenlandske kunder, og da spesielt amerikanske, er synet på fagorganisering dessuten en ganske annen en det vi trakter etter her til lands. - I bedriften var det ingen fagforening representert med tillitsvalgte, og ifølge en av de få som er fagorganisert der er det ikke spesielt populært, fortalte Kvande.

Akseptert kultur Det kom også frem at Arbeidsmiljøloven (AML) generelt omtales som konkurransehemmende internt i bedriften, og at både ansatte og ledelse mener det er vanskelig å være konkurransedyktig i det globale markedet uten å bryte norske regler. - En av de ansatte fortalte at en utbredt holdning var at de ikke kunne være en bedrift i verdenstoppen, og samtidig jobb på norsk arbeidstid. Det har gått så langt at den aktuelle bedriften har søkt om å få gå over AMLs bestemmelser når det kommer til overtidsarbeid. De begrunner det med at de er opptatt av dedikerte arbeidstakere, der tidsperspektivet kommer i bakgrunnen. - Flere ansatte mente at hvis de skulle følge norske arbeidslover ville det forhindre dem i gjøre arbeidet sitt. Dette illustrerer at denne tankegangen har blitt en vedtatt kultur i bedriften. De norske reguleringene blir oppfattet som kontraproduktive, og følges derfor ikke. Derfor er det bekymringsverdig at denne bedriften representer fremtidens norske bedrift, ifølge Kvande. - For å sitere en kollega av meg: Utviklingen kommer på kattepoter. Stille og forsiktig, og vi får ikke øye på den før vi ser oss tilbake.