Tekst: Turid Børtnes (2007)
Den stolte Marabou-storken til Freia, nå Kraft Foods Norge, er i ferd med å pusse fjærene og bli sitt gamle jeg etter en lengre periode med omorganisering og ombygging av sjokoladefabrikken i Oslo.
I løpet av de siste to-tre årene har Kraft Foods Norge lagt om produksjonen på Rodeløkka. En mindre del av sjokoladefremstillingen, som var arbeidsintensiv og basert på manuell drift, er flyttet til søsterbedriften i Litauen. Arbeidsintensive produksjonslinjer er effektivisert eller byttet ut med hel- og halvautomatiske maskiner og produksjonen er i stor grad automatisert. Omleggingen fører til langt mindre belastende arbeid for de ansatte, men det har kostet i form av en krevende omorganisering og en del nedbemanninger.
Lojale medarbeidere
Til tross for tøffe tak er det mest godord å høre fra arbeidstakerne: Freia er en bra arbeidsplass med hyggelige kolleger og et enestående samhold. Mange har jobbet på bedriften i en årrekke og her vil de bli. - Vi har omorganisert driften og bygger om for å satse på det vi er gode på her på Rodeløkka, slik som sjokoladeplater, -ruller og drasjéprodukter. Der har vi en helt unik markedsposisjon. Vi har valgt bort den mer arbeidsintensive produksjonen, som er sammensatte sjokoladeprodukter, opplyser Margitt Tømmerbakk, personalsjef ved sjokoladefabrikken på Rodeløkka. Kraft Foods bygger nå på en etasje på et av de nyere produksjonsbyggene for å få samlet det meste av sjokoladeproduksjonen i ett bygg.
Sosial profil
Freia fabrikker var i sin tid en av de store industriarbeidsplassene i Oslo med over 1.000 ansatte. Nå er det ca 180 ansatte i selve fabrikken, inklusive funksjonærene. I tillegg jobber det 250 på Rodeløkka med økonomi, logistikk, salg osv. for hele Kraft Foods Norge. Freia var den første bedriften i Norge som ansatte egen bedriftslege, og også den første som innførte 48-timers arbeidsuke året etter, i 1918. De ansatte spiser i Freia-salen, det mange kaller verdens vakreste kantine, hvor Edvard Munchs bilder pryder veggene. Slikt forplikter. - Ja, vi synes det. Bedriften har i alle år lagt vekt på den sosiale siden av arbeidet, blant annet har vi kunnet ta vare på personale som ikke har vært arbeidsdyktige på det åpne marked, sier Tømmerbakk.
Høy kompetanse
Nå kreves det mer. Mange av dem som før satt og pakket sjokolade og andre produkter, har måttet venne seg til mer teknologi. I tillegg er det mye rotasjon mellom de forskjellige arbeidsplassene og maskinene. - Tilhørigheten til egen avdeling har nok vært ganske sterk, litt vi - dem-tenkning. De ansatte tenkte på jobben som sin jobb, den var de stolte av og følte at de mestret godt. Derfor blir jo slike omorganiseringer en ekstra stor utfordring for mange. Tømmerbakk forteller at bedriften alltid har lagt stor vekt på kompetanseutvikling, blant annet skal samtlige ansatte ha en kompetansesamtale med nærmeste leder en gang per år for å planlegge videre opplæring. Kraft Foods har en høy andel fagarbeidere til å være en næringsmiddelbedrift, ca 50 prosent av de ansatte har fagbrev. Landets første fagbrev innen næringsmiddelfag ble tatt her. Den høye kompetansen gir en fleksibel arbeidsstokk med gode muligheter for å gjøre forskjellige jobber i bedriften.
Nedbemanninger
- Etter at konsekvensene av omorganiseringen var klar og vi visste hvem som skulle fortsette hos oss, var det mange som måtte bytte avdeling eller jobb. Vi hadde samtaler med alle som ble berørt, der den enkeltes ønsker og muligheter ble kartlagt. Både fagforeningen og bedriftshelsetjenesten var aktivt med i hele prosessen. Tømmerbakk forsikrer at HMS-perspektivet er en selvfølge ved alle større omstillingsprosjekter. - Jeg tror vi klarte å møte de fleste ønskene. Vi tok prosessen veldig alvorlig og brukte mye tid. Høsten 2006 var det meste av personalforflytningene på plass. Omorganiseringen innebar at ca 100 ansatte i produksjonen ble overtallige. - Vi brukte både et omstillingsselskap og interne ressurser til å skaffe nye jobber der det var aktuelt, og vi er kjempeglade for at mange har fått ny jobb. Noen hadde belastningsplager etter mange år i manuelt arbeid, slik at noen kom på attføring, og for enkelte ble uføretrygd løsningen. Flere har også gått av med pensjon og AFP.
Info - info
Det var også viktig å ta vare på dem som var igjen i bedriften, mange hadde fått arbeidsmiljøet sitt snudd helt opp-ned, kolleger hadde sluttet eller flyttet over til andre avdelinger. Tømmerbakk skryter av samarbeidet med de tillitsvalgte og ansatte. Da beslutningen om omorganisering først var tatt, hadde de mange gode diskusjoner med konstruktive og nyttige innspill. - Viktigst for en vellykket snuoperasjon er involvering av de ansatte. For å få til det, må de få mulighet til å påvirke prosessen og det forutsetter løpende informasjon hele veien. Et annet viktig element er lederutvikling med fokus på arbeidsmiljø og det å håndtere nedbemanning på best mulig måte. Her er førstelinjelederne i produksjonen viktige støttespillere. Mye tyder på at prosessen har gått bra, blant annet har sykefraværet gått ned og er lavere nå enn før omstillingen. En medarbeiderundersøkelse fra slutten av 2006 viste også flere forbedringer sammenlignet med forholdene tre år tidligere. Når hele sjokoladeproduksjonen samles i ett bygg til høsten, er det store omstillingsprosjektet brakt vel i havn.
