De som blir igjen

Tekst: Grethe Ettung (2009)

De som får beholde stillingen sin etter en omstillingsprosess, gjennomgår ofte en sorgprosess og har behov for bistand.

• Jeg får mange henvendelser i tilknytning til omstillingsprosesser. Ofte er det de som får beholde jobben sin som tar kontakt, sier psykolog Gry Husebø fra bedriften Psykologbistand. - Under en omstillingsprosess må leder skape arenaer for kritiske innspill og drøftinger, sier psykolog Gry Husebø.

Overlates til seg selv

Omstillingsprosesser kan være krevende, langvarige og smertefulle. De berører alle ansatte på en eller annen måte. Som regel er det de som mister jobben sin som får størst oppmerksomhet. De som får beholde jobben, blir gjerne overlatt til seg selv. - Det er de gjenværende virksomheten vil satse på, like fullt glemmes de ofte, hevder Husebø. Hun forteller om arbeidstakere som henvender seg til henne for å få hjelp til å håndtere følelser og reaksjoner knyttet til prosessen de har vært igjennom. For de fleste er omstilling en personlig prosess som påvirker hvordan de tenker, føler og handler. Ledere som er tilstedeværende og trygge, kommer medarbeiderne imøte. Er de fraværende, vil det skape frustrasjoner, motstand og redusert tillit til virksomheten.

Fra spenning til traumer

• Spennet er stort når det gjelder reaksjoner. Noen opplever omstillinger som vitaliserende og spennende, andre opplever dem som traumatiserende, påpeker Husebø. Ifølge Statens arbeidsmiljøinstitutt (STAMI) rapporterer arbeidstakere som fortsatt er ansatt i bedriften, om 30 prosent dårligere helse ved gjennomført omstilling. Sykefraværet går opp 8 prosent ved mindre nedbemanninger og 18 prosent ved større. Frykt for endringer er den faktoren som har klarest sammenheng med høyt langtidsfravær. Andre faktorer kan være utrygghet, konsentrasjons- og beslutningsvansker, spenninger, søvnforstyrrelse, irritabilitet og skyldfølelse. - De som blir igjen, trenger en tilstedeværende leder som tør å møte de ansatte. Lederen må være en trygg skikkelse som går foran og viser vei ut av krisen, samtidig som han/hun må være nærværende, fange opp reaksjoner og vise forståelse for de reaksjonene som kommer. Ledere som baserer seg på enveiskommunikasjon og gjemmer seg bak informasjonskilder som intranett, fungerer dårlig i en omstillingsprosess.

Skape tillit og bygge lojalitet

Ansatte som opplever omstillingsprosessen som håndterbar, har forstått hvorfor virksomheten nedbemanner og hvilke kriterier som ligger til grunn. - En tilstedeværende leder muliggjør tett kommunikasjon og forhindrer ryktespredning. Ledelsen må vise at de tar ansvar for beslutningene som er tatt, noe de kan gjøre ved å møte medarbeiderne. Slik vil de kunne skape tillit og bygge lojalitet. Husebø oppfordrer ledere til å legge til rette for trygge arenaer hvor det gis rom for dialog. Gjennom medarbeidersamtaler og annen møtevirksomhet kan lederne vise at de bryr seg om dem som er igjen, og støtte og hjelpe den enkelte med å finne sin plass. - Bruk verneombud og tillitsvalgte aktivt, oppfordrer Husebø. Hun mener det er viktig at virksomheter som har vært igjennom en omstillingsprosess, skaper visjoner som sier noe om hva som skal bevares og hva som skal endres. - Dette vil være betydelig lettere å få til hvis man har gitt rom for reaksjoner og håndtert det følelsesmessige klimaet i virksomheten. Ved å gi plass til følelser gir man også plass til nye ideer og løsninger. Om man ser tiden etter en nedbemanning som en mulighetstilstand hvor mye er i bevegelse, kan man utnytte energien og skape en ny retning og bygge en ny kultur.