Vi ofrer mennesket i frykten for å miste gullkalven

(2003)

Jeg vil sette fokus på sammenhengen mellom vår samtids kollektive syn på ledelse og organisasjoner, og den helsetilstand og det arbeidsmiljø som preger dagens arbeidsplasser. Jeg ser en direkte sammenheng. Min opplevelse er at vi ofrer mennesket i frykt for å miste økonomisk vekst og materielle goder, dvs gullkalven.

Av Hans E. Anonsen, partner i det svensk norske utviklingsselskapet Concern d.a.

Jeg hadde ansvaret for å følge opp den utsatte delen av utlånsporteføljen først i DnC og siden i Kreditkassen. I begge bankene var jeg formann i en spesiell kredittkomite for dette formålet. Det dreide seg om milliarder av kroner i tap på hundrevis av lån til næringslivet. Hvordan var det mulig at så svimlende beløp forsvant på så kort tid? Forklaringene var mange. De forble på symptomnivå. For meg og mine medarbeidere som måtte fatte de vanskelige beslutningene, var det tydelig at årsakene lå i den «menneskelige faktoren». Mitt anliggende var å redde bankenes verdier. Det jeg erfarte var sammenhengen mellom ledelse, arbeidsmiljø og gullkalven. Vi har et mekanistisk syn på mennesker og organisasjoner. I følge dette synet oppfører mennesker og organisasjoner seg som mekaniske systemer med direkte sammenheng mellom tiltak og resultat. Det er ikke hva vi sier, men hva vi gjør som røper vårt mekanistiske grunnsyn. Et eksempel er lange utredninger om behovet for tydelige grensesnitt mellom ledere og avdelinger når roller og ansvar skal avklares. Det er imidlertid bare mekaniske deler som fungerer sammen i grensesnitt når delenes rolle og ansvar avklares. Mellom mennesker og avdelinger er det behov for et «samarbeidssnitt». Det mekanistiske synet har gitt materiell velstand. I dag er det tydelig at dette synet påfører oss store kostnader. For meg kommer essensen av det mekanistiske synet til uttrykk ved holdningen » gjør som jeg sier og ikke som jeg gjør». Paradokset er at ingen har skylden, men vi er alle ansvarlige. Professor Paul Moxnes ved Handelshøyskolen BI skrev en artikkel i Aftenposten 18/9-02 med tittelen «Nervepiller er ikke tran». Han viser til undersøkelser i USA som dokumenterer at flere søker lege for angst enn for forkjølelse. Foreldre til urolige og utagerende barn tyr stadig oftere til nervemedisiner for å berolige barna. Det er en skremmende tanke at barn som roper på oppmerksomhet kan risikere å få Ritalin i stedet for kjærlighet og støtte. Disse barna er i morgen ledere, medarbeidere, kollegaer, venner, ektemaker og fiender. Min erfaring er videre at våre barns adferd er et direkte speilbilde av de voksnes verden. Dette sier meg at de voksne roper på oppmerksomhet og involvering, men tar og får i stedet piller. I bussnæringen er det nesten ingen som jobber frem til pensjonsalderen. I handelsnæringen er de ansattes tyveri fra arbeidsgiveren et reelt problem. Unge mennesker brenner ut og møter veggen. Stress er den nye «folkesykdommen». I vinter har det vært en kontinuerlig strøm av undersøkelser som dokumenterer at helsen og livskvaliteten for dagens arbeidsstokk ikke er tilfredsstillende Tomheten som vi prøver å fylle gjennom dansen rundt gullkalven gir oss hverken individuelt eller kollektivt det vi ønsker. Bedriftene og organisasjonene er ansvarlige for den arenaen hvor mennesker ofres i frykten for å miste gullkalven. For å lykkes suger organisasjonene i dag kreftene ut av sine medlemmer og skyver dem ut når det ikke er mer å hente. Bedriftene og enkeltindividet får i siste instans regningen gjennom skatter og avgifter. Den andre delen av regningen ligger i ordene dårlig livskvalitet og utbrenthet. Den delen av regningen må hver enkelt av oss ta. På individnivå registrerer jeg både på meg selv og andre med all tydelighet hvordan menneskers adferd i det vesentlige styres av ubevisste krefter. Når disse trigges i et miljø av stress, utrygghet og manglende tillit blir resultatet for den enkelte at her gjelder det å holde kjeft om hvordan «jeg» egentlig har det for å kunne overleve. «Jeg» blir likevel ikke forstått. Etterspørslen etter psykologiske og psykiatriske tjenester bare øker. Intellektuelt vil de fleste av oss nikke aksepterende når jeg sier at en organisasjon er en levende organisme. Vår adferd røper imidlertid med all mulig tydelighet at vi hverken individuelt eller kollektivt forstår hva det innebærer. En organisme overlever ikke uten at det er en fri flyt av energi igjennom den. Forkludres energiflyten blir organismen «syk». Sykdommens form kan ha mange uttrykk som sykefravær, dårlig kvalitet på produktene, negativ cashflow etc. Tappes organismen for energi, dør den til slutt. Skal organisasjonen være vital, må den behandles som en levende organisme. Da blir den robust. I motsatt fall blir den skjør og uforutsigbar. Paradoksalt nok er universiteter og læresteder enestående eksempler på vårt mekanistiske syn. De bidrar med mange ord av de få for de mange. Greier de å virkeliggjøre sine teorier og modeller? Min observasjon av nyutdannedes adferd synliggjør nettopp forskjellen mellom ord og handling. Arthur Andersens er et godt eksempel på en ledelse som ikke forsto at den ledet en organisme. Organismer forholder seg ikke til ord, men til det som faktisk skjer, med døden til følge i dette tilfellet. I helsesektoren er det mye kunnskap om mennesket og sykdommer. Samtidig har den et sykefravær, pillebruk og selvmordsfrekvens som viser at det er andre krefter enn fagkunnskap som styrer atferden blant ledere og medarbeidere i helsesektoren. Individer og organisasjoner har møysommelig opparbeidede egoer eller selvbilder. Det oppleves både truende og smertelig at det skal stilles spørsmål ved selvbildet. Dette heter motstand mot forandring. Min erfaring er at mennesker og organisasjoner ikke er imot forandring, men at de ikke vil bli forandret av andre. Mennesker tar ansvar hvis det skapes en arena for det. Det avgjørende spørsmålet er: Hvordan kan vi endre den enkeltes og det kollektive tankesett om ledelse og organisasjoner? Må vi virkelig ofre mennesket for å beholde gullkalven? Mine observasjoner er at det slett ikke er nødvendig. Menneskelig og økonomisk vekst kan skje parallelt, men det «umulige» tar bare litt tid og koster penger. Første skritt i å endre holdninger og tankesett om ledelse og organisasjoner krever involvering av menneskene i organisasjonen. En involverende prosess som skaper en felles forståelse og aksept for hva som kjennetegner «dagens situasjon» må til. Det må skje enten det er på samfunnsnivå, bedrifts-/universitetsnivå eller individnivå. På samfunnsnivå skjer det gjennom debatt i fagforeningsmiljøer, universiteter og læresteder, næringsorganisasjoner og i det politiske miljøet. Disse miljøene må samtidig se på seg selv og sin egen adferd. Det er bare slik deltakerne i debatten kan få ny innsikt. På bedriftsnivå gjøres dette gjennom en organisasjonsdiagnose hvor alle berørte parter involveres. Levende organismer må involveres for å få erfaringer. Alle andre former for analyser og diagnoser forblir på overflaten og har liten effekt. Mine opplevelser er at selverkjennelse frigjør en sterk vilje til utvikling og forbedring. På individnivå må den enkelte ta ansvar for sin egen personlige vekst og utvikling. Hvordan har jeg det egentlig, og hva styrer mine valg?. For meg har innsikt vokst frem når jeg har hatt mot til å løfte frem hva som faktisk skjer med meg. Jeg må slippe noe gammelt for å utvikle noe nytt. Det går ikke å helle mer rødvin i et fullt glass. Min erfaring er entydig. Når mennesket involveres, trer det frem i lyset. Det samme skjer med en organisme. Da skapes innsikt og vilje til forandring. Glem guruer, teorier og autoriteter i denne sammenheng. Å starte en slik prosess krever først og fremst mot hos lederen. Det eneste han trenger i en slik situasjon er «ei hand å holde i». For øvrig må han og organisasjonen selv gjøre jobben. På slutten av forrige århundre utviklet det seg en miljøbevegelse som hadde fokus på det ytre miljøet. Min påstand er at det er like viktig i dag med en miljøbevegelse for det indre. Denne bevegelsen må ha fokus på hvordan det står til i «mitt» indre bak det kroppspanseret og de maskene som vi omgir oss med. Hvordan står det til både på «hardware» og «software-siden» av mennesket? Og ikke minst: Hvordan påvirker de to hverandre? Hvilken konsekvens får dette for den enkeltes egen helse, og ikke minst for andres sjel og legeme? Hva fører dette i neste omgang til for de organisasjonene som vi alle er medlemmer av? Professor i kvantefysikk Amit Goswami, Ph.D. ved University of Oregon har i sin bok – «The self-aware universe – how consciousnes creates the material world» en tankevekkende gjennomgang av hvordan kvantefysikken har møtt veggen i sitt forsøk på å forklare hva som skjer med utgangspunkt i det mekanistiske/klassiske vitenskapelige tankesett. Hans budskap er at fysikerne må ta i bruk mystikernes budskap til verden om det subjektive som basis for forståelsen av liv. Den gordiske knuten heter lederskap, – hvordan utøve et lederskap som frigjør og engasjerer fremfor at det forkrøpler både sjel og legeme, dvs. skape både menneskelig og økonomisk vekst? Når du treffer en ekspert på ledelse og organisasjoner, så spør om en smaksprøve og ikke om en oppskrift. Ikke la deg fascinere av ordene, av status, av navnet på konsulentfirmaet, av berømmelse, av presentasjonene, av forskningen, modellene, teoriene og erfaringene. Lederskap som frigjør og stimulerer mennesker og organisasjoner er for komplisert til å forståes – det kan bare oppleves. Du kan bare utvikle det ut fra deg selv. Det sverdet vi trenger for å hugge over lederskapets gordiske knute heter «courage», det er avledet fra det franske ordet «coeur» som betyr hjerte. Dette sverdet må brukes for at lederen skal tørre å se sin egen og organisasjonens virkelighet her og nå. I motsatt fall fortsetter vi å leve med «gjør som jeg sier og ikke som jeg gjør». Konsekvensen blir at vi ofrer mennesket av frykt for å miste gullkalven. Dansen fortsetter og vi lider individuelt og kollektivt. Gå utenom, sa bøygen, hvorved ingen av oss behøver å ta vår del av ansvaret. Sitat 1: Min erfaring er videre at våre barns adferd er et direkte speilbilde av de voksnes verden. Dette sier meg at de voksne roper på oppmerksomhet og involvering, men tar og får i stedet piller Sitat 2: På slutten av forrige århundre utviklet det seg en miljøbevegelse som hadde fokus på det ytre miljøet. Min påstand er at det er like viktig dag med en miljøbevegelse for det indre Sitat 3: Den gordiske knuten heter lederskap, – hvordan utøve et lederskap som frigjør og engasjerer fremfor at det forkrøpler både sjel og legeme, dvs. skape både menneskelig og økonomisk vekst?

Personvern og cookies