Verktøy mot stress

Tekst: Grethe Ettung (2009)
Håndboka «Hjerte, hode, hender» skal gi pleiepersonale en bedre jobbhverdag.

– Stressforskerne er opptatt av å fjerne stress, mens vi er opptatt av det å mestre utfordringer og forebygge belastninger som kan gi for mye stress, konstaterer Nina Amble og Elisabeth Gjerberg, senior­forskere ved Arbeidsforskningsinstituttet (AFI). På oppdrag fra Helsedirektoratet har de satt fokus på pleiepersonalets forhold til beboere og brukere, og de emosjonelle utfordringene de møter til daglig.

Det hjertet føler

I nært samarbeid med i alt 19 grupper av ansatte på sykehjem, i hjemmebasert tjeneste og i en ungdomsbolig, har forskerne utviklet håndboka «Hjerte, hode, hender», et refleksjonsverktøy for mestring i pleie- og omsorgstjenesten». De har kalt boka » » Hjerte, hode, hender» fordi det hjertet føler, kan hodet bearbeide og bruke, slik at hendene kan utføre enda bedre tjenester. Å ta vare på pleiepersonalet, slik at de får mulighet til å utvikle seg og organisere arbeidet sitt på en enda bedre måte, er et av målene Amble og Gjerberg ønsker å nå ved hjelp av dette refleksjonsverktøyet. – Pleiepersonalet har vanligvis ingen arenaer hvor de kan ta opp problemer og utfordringer i tilknytning til jobb, og det er veldig uheldig, hevder Gjerberg. – De har behov for å kunne diskutere og reflektere over hvordan møte pasienter, pårørende og kolleger på best mulig måte, og det går like mye på det emosjonelle som det praktiske, poengterer Amble. Hun viser til pleieren som uttrykte det slik: «Like naturlig som at vi vasker hendene, burde vi få mulighet til å snakke om de emosjonelle sidene av arbeidet.»

Bevisstgjøring

Det er de emosjonelt krevende oppgavene som er utgangspunktet for refleksjonsverktøyet. Situasjoner der de ansatte opplever å komme til kort i forhold til en beboer/bruker, pårørende eller kollega, som gir en følelse av mislykkethet og ubehag, er de som passer best for en refleksjonsgruppe. Når guppene samles har hver enkelt deltaker laget en skriftlig logg. – Det skjer noe med forståelse og erkjennelse når du skriver, påpeker Amble. – Samtidig vet vi at for enkelte kan det å måtte skrive fungere som en barriere, derfor presiserer vi at det ikke finnes noen riktig måte å skrive på. Poenget er at skriveprosessen igangsetter en selvrefleksjon og en bevisstgjøring. Hver enkelt deltaker skal presentere sin case for gruppen, noe som kan være både tøft og emosjonelt krevende. De ulike situasjonene diskuteres deretter kollegene imellom. – Denne kombinasjonen av selvrefleksjon og kollektiv refleksjon fører til økt bevissthet hos den enkelte. Det at de får anledning til å ta opp ulike problemstillinger og diskutere disse, gjør at hver og en får idèer til hvordan de ulike oppgavene i praksis kan utføres på best mulig måte. Det gir en trygghets- og mestringsfølelse, sier Gjerberg.

Sikkerhetsnett

– Vi deler personalet i mindre grupper, og oppnevner to ledere, fasilitatorer, for hver gruppe, forteller Amble. Hun viser til mester/svenn-tradisjonen hvor de erfarne skal bidra med sin kompetanse overfor de uerfarne. Forskerne har satt lyst og mot som mål for opplæringen. – Vi lar fasilitatorene arbeide parvis fordi det gir en trygghet å være to, men vi understreker at veiledningen er begges ansvar og at de må fordele oppgavene mellom seg. – Mange av dem synes det å skulle lede andre er i overkant spennende, og har problemer med nattesøvnen før første samling. Men i etterkant tilkjennegir de at det har vært både givende og faglig utfordrende å lede en gruppe, tilføyer Gjerberg. Lederne er flinke til å få alle med, og dempe dem som er for pågående, men samtidig er de redde for å virke for strikte. Dette har forskerne løst ved at en deltaker i hver gruppe får som oppgave å stoppe de ivrigste, slik at alle får den tiden de trenger til å legge fram sine opplevelser. For øvrig fungerer forskerne som et sikkerhetsnett for fasilitatorene, trenger de hjelp og støtte, er det bare å ta kontakt.

Forankring

Skal denne typen prosjekt fungere, må det ha en forankring i ledelsen. Det er viktig at ledelsen viser interesse, og at melder tilbake til ledelsen om nytteverdien av refleksjonsverktøyet. – I en av virksomhetene hadde vi en fasilitator som var assisterende avdelingsleder, og opplevde det som en nyttig link opp mot ledelsen. Samtidig er det mange ansatte som gir uttrykk for at de ikke ønsker å ha med noen fra ledelsen i gruppen fordi det hemmer kommunikasjonen. Det kan være et dilemma. Det viktigste er likevel at de som skal lede, har erfaring og en legitimitet i forhold til gruppen, påpeker Amble. Forskerne valgte å gå via fylkesmennene når de skulle finne fram til institusjoner de kunne samarbeide med om prosjektet. Deretter hadde de møter med fylkesmann, ledelse og mulige fasilitatorer ved den enkelte virksomhet.

Mestring og trivsel

Før møterekka starter er det viktig at alle involverte, også de som berøres av at kolleger deltar, får informasjon om opplegget. I tillegg stiller forskerne krav overfor ledelsen når det gjelder kostnader og tid som må settes av. – Vi anbefaler at det avtales refleksjonsmøter for et halvt år av gangen. Det betyr en møterekke på ti-tolv møter for hele høsten eller våren. Møtetid bør ikke være mer enn to timer, og antallet deltakere bør ligge på maks syv, påpeker Gjerberg. Forskerne har god erfaring med møter som legges til en fast ukedag, enten i tilknytning til slutten av dagvakten eller til begynnelsen av ettermiddagsvakten. Likeledes bør det være et mål at møtene organiseres innenfor arbeidstiden til deltakerne. – Ønsker virksomhetene å skape en kultur for mestring og trivsel, og en robusthet mot nedsliting og utbrenthet, vil refleksjonsverktøyet være et egnet middel. Og det beste av alt er at dette skjer gjennom det folk opplever som økt faglighet og profesjonalisering, samstemmer Amble og Gjerberg.

Personvern