Veien til konkurransen

Tekst: Lars Aarønæs (2003)
Plutselig var det ikke nok å med bare erfaring lenger. I Vegvesen-avleggeren Mesta ble det brått snakk om at mellomlederne måtte beherske forretningsdrift og risikovurdering, Hva skjer med de ansatte når en statlig forvalter begynner å konkurrere i markedet? I Mesta måtte mellomlederne søke på nye jobber. Noen likte det. Noen likte det ikke.

En del av Statens vegvesen er blitt til Mesta. Når en så stor bedrift går fra å drive offentlig forvaltning til å bli konkurranseutsatt, skjer det også noe med stillingene. Tenk bare på antallet arbeidsplasser. Et viktig poeng for Mesta er å tilpasse seg til nytt volum. Av rundt 5000 skal om lag 1500 stillinger være vekk i løpet av to til tre år. Målet er å komme ned på rundt 3000. Også det er mange, når man tenker på at disse arbeidstakerne skal tas vare på – altså ha nok å gjøre – i en knallhard konkurranse.

Mer enn navnebytte
Mesta er en ny organisasjon med et nytt innhold. Selve navnet var et resultat av et konsulentarbeid med Enterprise IG AS, et i og for seg innholdsløst navn som spiller på ordet mestring. – Hvis det bare var navneskiltene som skulle forandres, var hensikten borte. Dersom de samme lederne fra forvaltningsperioden ble valgt til samme posisjon som før, ville man sannsynligvis ikke oppnå de ønskede resultatene. Ledere som ærlig og oppriktig trodde på den nye forretningsmodellen, måtte inn i den nye ledelsen. Det sier Knut Ness i Transearch. Hodejegerfirmaet har spesialisert seg på intern hodejakt. Transearch var en av flere bedrifter som skulle gå inn i det gamle Vegvesenet og finne de lederne som egnet seg best for Mesta. Mesta AS ble etablert som et statseid aksjeselskap 1. januar i år. Grunnen til etableringen var Stortingets beslutning om å lage et eget selskap for produksjonsvirksomheten i Statens vegvesen. Selskapet het i en periode Vegproduksjon. Det var Statens vegvesens produksjonsvirksomhet som på denne måten ble skilt ut fra resten. Nå er Mesta AS i fri konkurranse med mange andre, om bygging, drift og vedlikehold av veier. For eksempel. Mesta-ledelsen sier at ingen ting hindrer selskapet i å begynne med andre ting enn veier, hvis det viser seg lønnsomt.

Kamp mot de store
Eller hvis veiarbeid viser seg ulønnsomt. I Mesta kommer ikke jobbene skliende inn lenger. Selskapet kjemper om kontraktene, mot slike som NCC, Skanska og Veidekke, pluss lokale aktører. Mesta må drive et entreprenørselskap, der det som teller er relasjonsbygging, pris og kvalitet. En temmelig stor forandring for et selskap som i 180 år har vært vant til å ta seg av veistellet alene. Arkitektene bak Mesta var klar over dette. De måtte finne en felles kommersiell bedriftskultur – en kultur som bygde på forretningsprinsipper og ikke forvaltning.

Unngikk motstandsbevegelse
– De personlige egenskapene var helt avgjørende for å velge ut mellomlederne, i prosessen fra forvaltning til forretning. Vår jobb var å innstille på dem som trodde på slike mål, folk som ville ut og slåss. For Mesta var det viktig ikke å bli sittende igjen med en ledergruppe som ville avsløre seg som fortsatte tilhengere av forvaltningskulturen, forteller Knut Ness.

Kjente ikke toppene
Tidsmessig var oppdraget på hæla. Topplederlaget var ikke ansatt. Transearch og de tre andre firmaene måtte velge regionledere som ikke visste hvem sjefene deres kom til å bli. Ingen benekter at det var et minus i prosessen. Den midlertidige ledelsen i Mesta visste likevel hva slags mennesker selskapet var på jakt etter. – På forhånd hadde vi snakket med ressurspersoner på personalsiden, for å spørre hva vi skulle se etter. Det viktigste var lederskapsprofilen, evnen til å ta ansvar. Mesta ville ha tak i de ambisiøse, sultne stå på-folka, de som trodde på ideen. De måtte ha et sterkt personlig engasjement, med en tydelig lederprofil. Det var viktig at de også var fleksible – hadde en evne til å tilpasse seg. Noen spørsmål var viktige underveis. «Er du sikker på at du vil bli leder?» var det viktigste. Vi var nøye med å sjekke at deltakerne var klar over hva som ligger i jobben, sier Ness.

Filosofien @4_Seniorpartner John-S. Endsjø i Transearch sier at en utfordring for mange bedrifter er å hente opp ressursene de allerede har, på en positiv måte. – Nils Arne Eggens suksessresept i Rosenborg kan være en inspirasjon for mange. Han snakket om at lagspillerne skulle gjøre hverandre gode. Spørsmålet i bedriften er: Hvordan kan vi utfylle hverandre som team? I dag er ikke omstillinger, fusjoner, nedbemanninger og oppkjøp unntaket. Det er regelen. Da er det viktig å kartlegge sine egne medarbeidere og den kompetansen som kan benyttes. Husk at mange gode tiltak er ødelagt på grunn av feil folk på feil sted. Hvis jeg som bedriftsleder feilvurderer kompetansen din når jeg ansetter deg, gjør jeg oss begge en bjørnetjeneste. En feilansettelse koster mye. Ikke bare sluttpakken. Er feil leder ansatt, kan det føre til at bedriften mister nøkkelpersonale. God bedriftskultur kan gå med i dragsuget. Likevel opplever vi at norsk næringsliv er utrolig lemfeldig på rekruttering, sier Endsjø.

Slik var utvelgelsen
Transearch-konsulentene gjennomførte blant annet intervjuer med om lag 300 interne kandidater, med sikte på å finne hvem som egnet seg. Alle søkere måtte legge ved cv-ene sine, som ble grundig lest før kandidatene kom til møte. I praksis var arbeidsgangen slik at Transearch innkalte søkeren til et møte. – I møtet gikk vi gjennom cv-en og søknaden og gjorde et profilintervju. Fagforeningene var invitert til å bli med som bisittere. Noen møter skjedde i Oslo-området, mange også rundt i landet. Det ble mange møtetimer på flyplasskontorer rundt om, forteller Knut Ness. Et viktig verktøy for Transearch var en personlighetsanalyse kalt Prisma – et akronym for «profilrapport om individuell stil og motivasjon i arbeidet». – Vi er opptatt av at selskaper i en omstillingssituasjon benytter analyseverktøy som Prisma i slike prosesser. Kall det gjerne et samtaleverktøy, om du vil. Hensikten med det er å fortelle hvilke ulike motivasjonsområder søkeren har, og om hans atferds- og behovsprofil. Du kan si det slik at søkeren forteller seg selv hvordan han eller hun er motivert for ulike utfordringer.

«Ikke meg»
– Alle vi møtte, var på det tidspunktet ansatt i Vegvesenet, og skulle fortsette å være det. Det vi kunne konsentrere oss om, var å finne dem som hadde de riktige personlige egenskapene til å påta seg lederrollene. Hvis vi mente at de ikke var sterke nok internt, sa vi fra til dem. Vi ble enig med noen om at de skulle avvente situasjonen til organisasjonen hadde satt seg. Blant dem mange som først og fremst var blitt bedt om å søke, men som ikke hadde lyst på jobbene. De trakk søknadene. De aller fleste sa da, som en kommentar til profilanalysen, at de ikke passet til den aktuelle lederjobben: «Dette er ikke noe for meg, jeg trives best lenger nede i organisasjonen», forteller John-S. Endsjø. – Har du eksempler? – Typisk kunne det være anleggslederen, personen som er god på byggeplassen. Spørsmålet var om han var like lysten på å bli døråpner i markedet, hvor han selv skulle ut og ha kontakt med kundene. Noen var lite lystne på det som dessverre også er en leders oppgave: Å ta de upopulære avgjørelsene. I verste fall må du kanskje si opp kameraten din.

Bulldoserfaren
– Det finnes en omvendt fare: Å ansette bulldosere i lederstillinger? – Den typiske personligheten i så måte er han eller hun som virkelig liker å danse på scenen. Det er ikke mange slike. Men vi hadde en som flagget litt høyt. Faren med denne typen personligheter er at de er gode ledere bare så lenge deres egne mål sammenfaller med bedriftens. Sprekker det på det punktet, gir de ikke etter for bedrftens krav. De fortsetter å danse sin egen dans.

Godt nok?
– Dere hadde dårlig tid på oppdraget. Gjorde dere en god nok jobb? – Det får andre vurdere. Men vi håper det, sier Knut Ness. – Vi var involvert i å besette om lag 50 av stillingene. Noen av dem vi møtte, hadde vært i selskapet i både 20 og 40 år. Vi satt og holdt skjebnen deres i hendene. For et enkeltmenneske handler det om familie, bosetting og sjølrespekt. Jeg kan forsikre om at vi tok akkurat den delen alvorlig.

Personvern og cookies