Strategisk sikkerhets- og beredskapsledelse i næringslivet, et lite prioritert område innen HMS?

(2003)

I den senere tid har det vært mye fokus på krisehåndtering i forbindelse med 11. september-2001 og kampen mot terror som fulgte denne tragiske hendelsen. Dette var en vekker for mange, både offentlige og private organisasjoner, og har medført at krisehåndtering er kommet sterkere inn på ledelsesnivå. Dette er meget positivt da riktig fokus på krisehåndtering kan hjelpe næringslivet til å bli mindre sårbar på mange områder.

Av Rolf Røssland, HMS&K Leder/Senior rådgiver – Nutec gruppen, Norge

Det er imidlertid viktig å sette riktig nivå på sin innsats og ikke sette i gang tiltak uten at disse er nøye overveid med hensyn til kost/nytte for virksomheten. Terror er ikke nødvendigvis det problemet den enkelte virksomhet bør være mest fokusert på, men en total konsekvenstenkning på et bredt spekter vil være mer hensiktsmessig. Beredskap i sivile virksomheter har tradisjonelt vært relatert til industrivern og innsatslag. Det har vært lite fokus på alle de andre uønskede hendelsene som kan skape store problemer for en virksomhet, og som også vil kreve en god beredskap og kriseledelse. Videre har det tradisjonelt vært begrenset fokus på de strategiske valgene som må gjøres hvis bedriften skal overleve en krise, og komme tilbake i normalsituasjonen så raskt som mulig. Risiko er definert som summen av sannsynlighet og konsekvens. Dvs. sannsynligheten for at en uønsket hendelse skal oppstå, og konsekvensen av hendelsen hvis den oppstår. I risikoreduserende arbeid skal man alltid vurdere muligheten for å redusere sannsynligheten først og så ivareta de konsekvensreduserende tiltakende. Å redusere konsekvensene er i de fleste tilfeller det som dekkes av beredskap og kriseplaner. For at virksomheten skal etablere og vedlikeholde effektive beredskaps og kriseplaner er det to elementer som må ivaretaes. Det er det strategiske arbeidet og at planverket er basert på pro-aktive prinsipper. Strategi er knyttet til virksomhetens overordnede koordinering av de viktigste målene, retningslinjene og aktiviteter. Eller for å sitere general Ulysses Grant som hevdet at «strategi er å benytte sine egne ressurser på en slik måte at man har mulighet til å utkonkurrere fienden» (i denne sammenheng en uønsket situasjon). Pro-aktiv er som de fleste vet å være i forkant av situasjonen. Har virksomheten en god og pro-aktiv holdning til sikkerhets-, beredskaps- og kriseledelse så er de meget bedre rustet til å møte uønskede situasjoner av alle typer enn virksomheter som praktiserer «strutsemetoden» og stikker hodet i sanden og sier at «oss hender det ikke noe med». En god strategi er et hjelpemiddel til ressursbruk, identifisering av behov, identifisering av farer og identifisering av virksomhetens muligheter basert på omgivelsenes påvirkning. De fleste virksomheter i dag har en eller annen form for strategi. Den ligger ofte innbakt i forretningsplanen, og man ser sjelden at den er løftet opp som et eget tema hvor strategien kommer tydelig til syne satt opp mot de definerte mål. Noen større virksomheter har dette med forretningsstrategi som tema, men når det gjelder beredskapsstrategi så er det kun unntaksvis at man har utarbeidet slike. Ser man på de utfordringene som er knyttet til en beredskapssituasjon så fremkommer det tydelig at de strategiske prosessene vil være et godt verktøy i virksomhetenes beredskapsplanlegging. Det er mange forskjellige oppfatninger om hva beredskap er. Som tidligere nevnt oppfatter de fleste landbaserte bedrifter, og en del offshore bedrifter at beredskap er relatert til industrivernet og de oppgaver som skal løses der. Det er i de fleste tilfeller begrenset til elementer som brann, eksplosjon, førstehjelp og de tiltak som dette medfører. Dette er en gammeldags og snever tenking som medfører at en del bedrifter ikke har en beredskap som ivaretar de mer langtrekkende elementer i forbindelse med en hendelse, og dermed kommer meget dårlig ut. Resultatet viser seg ofte som tapt omdømme og dermed tapte markeder. I moderne beredskapsledelse er det fire hovedelementer som det skal fokuseres på. Det er: Mennesker Miljø Materielle verdier Omdømme Det man ser innefor disse fire elementene er at de hver for seg og samlet krever at virksomheten har en strategi for hvordan disse elementene skal håndteres. Prioritering mellom elementene i forskjellige situasjoner er en problemstilling som dukker opp, og det er da viktig at de strategiske avveiningene er gjort på forhånd. Det er flere eksempler på at situasjoner har utviklet seg i feil retning på grunn av usikkerhet og beslutningsvegring hos ledere uten at disse skal trekkes frem her. Å sitte på gjerdet og avvente situasjonen kan på sikt få katastrofale følger for virksomheten. Det som bør være klart er at den enkelte virksomhet har en forpliktelse ovenfor eiere, sine ansatte og samfunnet å sette sikkerhets-, beredskaps- og kriseledelse inn i et strategisk og pro-aktivt perspektiv. En hver toppleder som bruker litt tid til å tenke igjennom dette vil oppdage at selskapet er sårbart innen flere områder enn brann, innbrudd, terror og skader, men at det også kan relateres til menneskelig adferd, økonomi, informasjon, kompetanse, omdømme og en rekke andre aspekter. Også innen de tradisjonelle HMS områdene er der mange områder hvor virksomheten er sårbar og dermed elementer som det bør taes hensyn til. Anbefalingen er derfor. Ta kontroll over virksomhetens sårbarhet, identifiser hvilke områder det gjelder, sett inn risikoreduserende tiltak, men vær forberedt til å håndtere uønskede situasjoner og hendelser hvis de mot all formodning skulle bli reell. Sitat 1: I risikoreduserende arbeid skal man alltid vurdere muligheten for å redusere sannsynligheten først og så ivareta de konsekvensreduserende tiltakende. Å redusere konsekvensene er i de fleste tilfeller det som dekkes av beredskap og kriseplaner. Sitat 2: Det er flere eksempler på at situasjoner har utviklet seg i feil retning på grunn av usikkerhet og beslutningsvegring hos ledere. Å sitte på gjerdet og avvente situasjonen kan på sikt få katastrofale følger for virksomheten. Sitat 3: En hver toppleder som bruker litt tid til å tenke igjennom dette vil oppdage at selskapet er sårbart innen flere områder enn brann, innbrudd, terror og skader, men at det også kan relateres til menneskelig adferd, økonomi, informasjon, kompetanse, omdømme og en rekke andre aspekter.

Personvern og cookies