Som man roper, får man svar

(2005)

Norske virksomheter gjør grove feil i sitt kartleggingsarbeid og kaster dermed verdifulle ressurser ut av vinduet, samtidig som de hemmer forbedringsarbeidet gjennom konfliktskapende feil.
Av sosiolog Espen Gresvik Schei, Arbeidsmiljøsenteret

Den eneste veien til virkelige forbedringer i produktivitet, yteevne og arbeidsmiljø går gjennom inngående kjennskap til de ansattes opplevelse av sine arbeidsbetingelser og denne opplevelsens innvirkning på de ansattes helse og arbeidsglede. En vel gjennomført kartleggingsprosess, som spenner fra et godt forarbeid, via målrettet datainnsamling til en grundig designet oppfølgingsprosess, er særdeles verdifull. Effekten blir positivt synlig på bedriftens bunnlinje etter relativt kort tid. Likevel sitter mange kartlagte bedrifter igjen med en emmen smak i munnen og en følelse av mismot. I verste fall sitter de med en konflikt av gordisk kompleksitet i fanget. De ønsker den innleide konsulent dit pepperen gror, eller de retter skytset mot en stakkars hms-medarbeider som har gjort sitt beste for å utvikle et opplegg som er tilnærmet gratis for bedriften. Bortsett fra at oppryddingsarbeidet koster en formue.

Dilettanteriets lekeplass
Uheldigvis har kartleggingsarbeidet i Norge også blitt dilettanteriets lekeplass. Grove feil begås i alle ledd. Konsulenter med all slags underlig bakgrunn, uten den ringeste synlige kjennskap til metodebruk og faglig rapportering, rasker sammen noen spørsmål de finner, litt her og litt der, og presenterer dette som et kartleggingsopplegg. En tilfeldig valgt perle fra et tilfeldig valgt skjema kan være dette spørsmålet: «Alle i vår avdeling synes det er naturlig at mål, resultater og atferd følges opp og avvik får konsekvenser». Selv et migreneanfall er mer behagelig enn et forsøk på å besvare dette spørsmålet. Psykososiale, fysiske, kjemiske og ergonomiske problemstillinger sauses også sammen til en uforståelig suppe, totalt uten faglig forankring. Dette benyttes så ukritisk, og fangsten er deretter. Ofte et sammensurium av uforståelige påstander, som man er svært heldig hvis man får noe konstruktivt ut av. Eller prøv selv med følgende gullkorn: «Det forhold som den enkelte har til sjefen må etter mitt syn sees i lys av tidligere sjefer og det forholdet de har hatt til dem og i forhold til ledelsen de ansatte har vært vant til tidligere». Sitatet er jo virkelig et mesterstykke. Et annet påtagelig problem er at de ulike partene som blir berørt av en kartlegging svært ofte har en dårlig skjult agenda med kartleggingen. Ofte møter vi arbeidstakere og tillitsvalgte som betrakter kartleggingen som en frustrasjonskanal, der de under løfte om full anonymitet kan øse edder og galle ut over en uforberedt ledelse. Det virker som om kartleggingen skal benyttes som et våpen i en intern strid. Men vi som er seriøse leverandører av kartlegginger har ingen planer om å være arbeidslivets væpnere. Pussig nok har også ofte en virksomhets øverste ledelse, det være seg direktørsjiktet eller styret, en sammenfallende agenda med arbeidstakersiden. Kartleggingen må gjerne fremskaffe store mengder edder og galle, men den skjulte hensikt er at dette gjerne skal rettes mot en bestemt leder, slik at en saklig begrunnet oppsigelsessak kan iverksettes. Et mer folkelig uttrykk for manipulerte kartlegginger med skjult agenda, er lyskespark. Det er uhyre smertefullt og grovt urettferdig. Forbausende mange ganger opplever vi at potensielle oppdragsgivere forsøker å svekke den seriøse kartleggers integritet.

De gode tilbydere
Om ikke det er nok med at forberedelser og gjennomføring av slike kartlegginger representerer slett utført arbeid, så topper rapportskrivingen elendigheten. I rapportene blir udokumenterte påstander og overdrevne antagelser blandet sammen med konsulentens egne subjektive tolkninger. Resonnementer er logisk inkonsistente og tendensiøse, og selv med de beste intensjoner er det ikke mulig å tilegne seg forståelse for innholdet. En lavere grads student hadde fått en brå avslutning på sitt studium hvis noe slikt hadde blitt levert inn til eksamen. I tillegg er det ofte ikke mulig å finne noen faglig forankring av de problemstillinger og utfordringer som reises i teksten. Opp i mot en slik bakgrunn er det ikke rart at kartlegginger ofte karakteriseres som elendighetsbeskrivelser. Heldigvis er floraen av tilbydere nyansert med tanke på faglig kvalitet, profesjonalitet og integritet. Men hvordan skal vi finne de gode tilbydere? Det er ikke lett å finne den metodiske og organisasjonsvitenskapelige kompetansen når man som innkjøper og oppdragsgiver kanskje tilhører et helt annet fagfelt. For å kunne finne en seriøs leverandør av kartleggingstjenester må du som kunde ha full anledning til å vurdere det kartleggingskonseptet som tilbys. For å kunne gjøre en slik vurdering må konseptet presenteres på en logisk sammenhengende og forståelig måte, også for personer som ikke er vel bevandret i fagfeltet. Det er ikke tilstrekkelig at leverandøren vifter med et kvantitativt eller kvalitativt flagg, og lar det bli med det. Videre må et godt kartleggingskonsept illustrativt vise gangen i hele kartleggingsprosessen. Det vil si hvordan den forberedende fasen er tenkt gjennomført, på hvilken måte datainnsamlingen skal foregå, hvordan rådata bearbeides og tolkes, hvordan resultater og konklusjoner presenteres, samt et gjennomarbeidet forslag til oppfølgings- og forbedringsprosess. I tillegg må den faglitteratur der kartleggingskonseptet henter sin støtte, presenteres. Det er heller ikke å forakte at det hele ikles en språkdrakt som gjør det mulig å forstå for andre enn den akademiske elite.

Fingrene fra fatet
Hele dette konseptet må bygges opp på en slik måte at oppdragsgiver selv har full mulighet til å gripe kontrollen over prosessen. Oppdragsgiver skal selv ha anledning til å styre forarbeidet, til å tolke data, til å lede fremleggingen av sluttresultater og styre oppfølgings- og forbedringsprosessen. Men, oppdragsgiver skal og kunne forvente at leverandør er i stand til å tre inn som konsulent i alle steg i prosessen. De skal slippe å oppleve en konsulent som flykter fra en mulig krigssone. En krigssone som konsulenten selv har stelt i stand. Kun på noen få felt bør oppdragsgiver holde fingrene fra fatet, og det er de områdene som sikrer den vitenskapelige etterrettelighet i kartleggingen. For selv om dette bare er en bedriftsintern kartlegging, må de vitenskapelige og metodiske prinsipper for etterrettelighet ligge til grunn. Det er leverandør av kartleggingen som bør bestemme følgende: utforming av spørsmål og svaralternativ, spesifikk fremgangsmåte for datainnsamling og til sist systematisering av rådata slik at de får en forståelig form. Det er rimelig å forlange at en oppdragsgiver har svært faglig velbegrunnede argumenter hvis de ønsker å endre et spørsmål eller legge til et spørsmål. Brytes leverandørens integritet, brytes også kartleggingens objektivitet og dermed brister tillitsgrunnlaget. Det blir dermed lett for en part å forkaste kartleggingens resultat.

Sin hjertens frie mening
Bør så en kartlegging ha en retning? Svaret på et slikt retorisk spørsmål er selvsagt ja. En arbeidsmiljørelatert kartlegging bør rette blikket mot respondentenes arbeidsbetingelser og hvile støtt på den sosiologske og psykologiske faglitteratur som danner grunnlaget for arbeidsmiljøloven. Siktemålet for en god arbeidsmiljøkartlegging må være å finne ut hvordan en organisasjons arbeidsbetingelser påvirker de ansattes yteevne og produktivitet i forhold til denne yteevnen. Heri ligger nemlig helsedimensjonen. Selv om respondentene misliker det, og gjerne vil ha en anledning til å si sin hjertens frie mening om ledelsen, må undersøkelsen rettes inn mot respondentens egne, lokale arbeidsbetingelser. Gjøres dette riktig, vil likevel eventuelle svakheter ved ledelsen bli synlige. Dette er helt avgjørende for å klare å avdekke de faktiske forhold, og ikke de antatte forhold. Som man roper får man nemlig svar! Arbeidsmiljø nr. 2- 2005

Personvern og cookies