Sjefene har styrene i lomma

Tekst: Grethe Ettung (2009)

 

Styrerommene domineres av menn med et tett forhold til ledelsen.

– Styrene forholder seg gjerne aktivt til administrasjonen i virksomhetene. Det er den som gir dem de spennende oppgavene. Overfor eierne derimot, har styrene en tendens til å bli fjerne. Tilbakerapportering er en dårlig utviklet prosess, hevder Arne Selvik, styreekspert i Administrativt forskningsfond (AFF) ved Norges Handelshøyskole. Selvik mener styrer i norske bedrifter har en lei tendens til å knytte seg nærmere til ledelsen enn til aksjonærene. De sterke bindingene mellom styret og administrasjon er ikke alltid like heldige. Men aksjonærene kan også vise handlekraft. Selvik viser til den nytilsatte konsernsjefen Ole Enger i solselskapet REC (Renewable Energy Corporation). Orkla, som er RECs storaksjonær fester grepet om selskapet, skriver Aftenposten. I tillegg til å plassere en Orkla-mann som toppsjef, beholder Orkla også grepet om styrelederklubben ved at Orklas egen toppsjef tar den.
Arne Selvik, styreekspert i Administrativt forskningsfond (AFF) ved Norges Handelshøyskole, mener styrer i norske bedrifter ofte knytter seg nærmere til ledelsen enn til aksjonærene. (Foto: Paul Sigve Amundsen)

For mange ledere

– Jevnt over er det for mange ledere i norske styrer, mener Selvik. Det betyr at kortsiktig, kontrollpreget og handlingsorientert styrearbeid lett dominerer. I tillegg er tiden som benyttes til styrearbeid i norske bedrifter ofte knapp, noe som forsterker dette. Selvik etterlyser styremedlemmer som er uavhengige nok til å tenke strategisk, konstruktivt og kritisk rundt hva som er best for virksomheten. – Styrene svikter når det gjelder forretningsutvikling, innsikt og langsiktig styring. Selvik tror heller ikke at all klokskap og innsikt sitter på toppen. Han ønsker seg mer sammensatte styrer, hvor styrerepresentantene har ulik utdanning, alder, kjønn, yrkeserfaring nasjonalitet, hudfarge og religion. Ikke minst trenger styrene medlemmer som tenker forskjellig, og som er modige nok til å stille kritiske spørsmål. Selvik viser til kravet om 40 prosent kvinner i ASA-styrene, og spør om ikke en lignende kvotering av ledere til styrene hadde vært på sin plass. – Ønsker man en forandring, kan man sette en grense ved 40 prosent ledere i styrene, foreslår han.

Homogenitet

Arbeidet styrene gjør, skal tilføre virksomhetene en merverdi. Den knappe tiden styrene har til rådighet, gjør at de er avhengige av å fatte raske beslutninger. I så måte er det en fordel å ha homogene styrer, at representantene identifiserer seg med ledelsen framfor å posisjonere seg i roller som utfordrere. – Forskning har lenge vist at det er et stort press på konformitet i grupper, sier Selvik. Han viser til begrepet homogenitet. Det innebærer at ledere som ønsker å reprodusere egne tanker og meninger i egen bedrift, sørger for å finne medarbeidere som er mest mulig lik dem selv når det gjelder kjønn, alder og sosial bakgrunn. – Det kan synes som om toppledere er mer opptatt av å få bekreftelse på sine synspunkter og støtte for sine beslutninger, enn å få innvendinger når det gjelder hva som er riktig og fornuftig, påpeker han. For å forhindre slik reproduksjon, foretrekker Selvik aktive valgkomiteer. – Valgkomiteene burde hatt en mer kontinuerlig virksomhet når det gjelder å vurdere aktuelle kandidater til styrene. De bør screene folk kontinuerlig, og ikke kun bedrive sesongarbeid.

Posering og posisjonering

Et annet trekk Selvik har merket seg er posering og posisjonering. – Styremedlemmer utøver posering når innlegg og spørsmål i løpet av møtene først og fremst etterlater inntrykket «se hvor flink jeg er». Denne måten å posisjonere seg på kan ha sammenheng med at toppledere ikke sitter like lenge i stillingene som tidligere, og at det derfor er viktig for eventuelle arvtakere å posisjonere seg og tenke neste skritt på karriereveien. – Jo større resultatkravene til topplederne blir, dess kortere funksjonstid får de, og desto mer oppmerksom må de være med tanke på neste posisjon, påpeker Selvik. Det vil også øke lederes behov for å posisjonere seg i flere styrer for å bli synlig i markedet.

Homogene kontra heterogene styrer

Når det gjelder styrearbeid, er det fordeler og ulemper ved både homogene og heterogene styrer. I homogene styrer har medlemmene lettere for å forstå hverandre og bli enige, noe som er tidsbesparende. – I virksomheter hvor styret har en ren tilsynsrolle, eller har som mandat å følge opp driften i en relativt ukomplisert virksomhet, kan homogenitet i sammensetning sikkert oppleves som hensiktsmessig, sier Selvik. På den annen side viser ledergrupper med en viss grad av heterogenitet større handlekraft, spesielt i større saker. – De er også gode til å skape strategiske handlinger og ta konkurransemessige beslutninger, men de bruker lenger tid enn homogene grupper, avslutter Selvik.

Personvern og cookies