Ny bedriftskultur banet vei for sekstimersdagen

Tekst: Anne-Lise Aakervik (2010)

 

Lederutvikling, inkludering og kompetanseheving dannet grunnlaget for en vellykket innføring av seks-timersdagen hos TINE Midt-Norge på Heimdal utenfor Trondheim.

– De som tror at sekstimersdagen alene skaper endringer, må tro om igjen. Hos oss er innføringen av seks timer en konsekvens av endrede samarbeidsformer i bedriften. Det sier Jan Eiler Wessel, meierisjef ved TINES anlegg på Heimdal.
Ved siden av sitter hovedtillitsvalgt Kåre Pedersen og nikker.
– En av suksessfaktorene er samspillet mellom ledelse, tillitsvalgte og ansatte i bedriften. Og for å ta kortversjonen først, sier Pedersen, så delegeres mer av ansvaret nedover i bedriften. Samtidig hever vi kompetansen og gir de 170 ansatte reell medbestemmelse over egen arbeidsdag.
– Dette har så ført til at vi kunne redusere arbeidstiden med 1,5 time, fortsetter Wessel.
– På kjøpet har vi fått lavere sykefravær, mindre overtidsbruk, 10 prosent økning i produksjonen og fornøyde arbeidstakere med overskudd.

Handlekraft

Dette krever en forklaring. Jan Eiler Wessel griper ordet:
– Dette er jo noe alle ønsker for sin bedrift, men for å oppnå resultater, må det endringer til. Endringer man tør å gjennomføre fra a til å. Wessel startet som meierisjef i 2002, noe han selv kaller et gyllent øyeblikk.
– Det er i den første fasen man har muligheter til å gjøre endringer. I sitt møte med hovedtillitsvalgt Kåre Pedersen ble han konfrontert med hvordan han skulle følge opp hovedavtalens kapittel 9, hvor det står at medarbeiderne skal gis reell medbestemmelsesrett og mulighet for å utforme arbeidsdagen selv.
– Noe som frustrerte meg naturligvis. For hvordan skulle jeg få det til – flere møter? At han i tillegg krevde å få en plass i ledergruppen, skapte enda større frustrasjoner, men i utgangspunktet var jeg positiv. Velbegrunnede argumenter ble lagt frem. Tillitsvalgte utøver valgt lederskap, og har selvsagt en lederfunksjon de også. Fokuset førte til at alle tillitsvalgte ble invitert med på lederopplæringen som ledergruppen var i gang med.
– Det ga oss et felles verdigrunnlag, og kjennskap til hverandres ansvarsområder på en helt annen måte enn tidligere, sier Pedersen. Vi har fått en ballast som gjør at vi forstår hverandres handlemåter.
I etterkant ble det viktig å få hevet de ansattes kompetanse, både faglig og organisasjonsmessig. I løpet av de fire siste årene har mer enn 50 ansatte tatt fagbrevet.
– Det er viktig at vi har samme tankesett i ryggmargen når vi skal jobbe sammen. Vi er alle avhengige av hverandre for å få et godt resultat, sier Wessel.

Tillit og samhandling

Siden 2006 har Pedersen sittet i ledergruppa, og dette har revet ned noen av skottene som tradisjonelt har eksistert mellom disse gruppene.
– Sammen kan vi finne de gode løsningene. Og de ansatte føler hele tiden at de har muligheter til å nå frem til ledelsen gjennom hovedtillitsvalgtes deltakelse i ledergruppa. Grepene de gjorde, førte til at mye av ansvaret ble delegert nedover i organisasjonen. Flere avgjørelser tas av de som utfører jobben. Det fører til større ansvarsfølelse og flyt i organisasjonen.
Endringene som ble gjennomført fra 2002 til 2006, dannet grunnlaget for at meierisjef Wessel og hovedtillitsvalgt Kåre Pedersen følte at det var på tide å ta et steg videre. De hadde allerede luktet på sekstimersdagen, og spilt inn dette til konsernledelsen og Norsk Nærings- og Nytelsesmiddel­arbeiderforbund (NNN). Da det ble bestemt at dette skulle prøves ved ett av TINEs anlegg, meldte Heimdal seg. Kravene fra konsernledelsen var utfordrende og spenstige. Ordningen skulle ikke føre til noen ekstrakostnader. Samtidig måtte produksjonen holdes på samme nivå.
Sivarajah Kandiah har jobbet i TINE i ca 24 år. Han er godt fornøyd med endringene, og trekker frem kompetansehevingen som det viktigste når de innførte sekstimersdagen.

De ansatte løste oppgaven

Bedriften brukte et halvt år på å forberede seg.
– De ansatte fikk ansvar for sine arbeidsområder, og jobbet frem ideer om hvordan de kunne gjennomføre jobben for å oppfylle kravene, forklarer Pedersen.
– Filosofien er enkel, den som har skoen på, vet best hvor den trykker, sier Wessel. Etter testkjøringer satte de i gang i april 2007. Over to år etter er resultatene fortsatt gode. Forbedringsgruppene eksisterer fremdeles.
Avdelingene løste oppgavene forskjellig, men felles for bedriften er at sykefraværet har gått ned fra 11,4 prosent i april 2007 til 7,4 i 2009.
Siden arbeidstiden ble redusert med 20 prosent, måtte de øke produksjonen tilsvarende. Det klarte de fra dag én. Nå ligger vi nærmere 30 prosent, dvs. en økning på 10 prosent totalt per operatørtime som maskinen er i drift. For Jan Eiler Wessel er dette et godt bevis på hvor mye det er mulig å hente ut hvis man gjør de riktige tingene.

Seks timer ikke nok

Arbeidspartiets nye sekretær, Raymond Johansen, fortsøkte å ta livet av seks-timersdagen som en generell ordning i arbeidslivet kort tid før valget. Noe mange applauderte.
– Hva sier ledelsen på TINE Heimdal om denne uttalelsen nå?
Både Kåre Pedersen og Jan Eiler Wessel er klare på at sekstimersdagen i seg selv ikke er årsaken til de endringene de har oppnådd.
– Det har først og fremst vært en endringsprosess hvor lederne har vært de som har måttet gjøre de største endringene, sier Wessel.
– Vårt utgangspunkt er at lederne er her for bedriften og ikke omvendt. Derfor utfordret vi lederne til å tenke nytt, en utfordring de taklet godt. I tillegg har de ansatte fått større innflytelse over egen hverdag, hvor inkludering og medbestemmelse er to viktige faktorer. På bakgrunn av dette har vi så innført sekstimers­dagen. Uten forarbeidet hadde det ikke vært en suksess.
Kåre Pedersen er langt på vei enig. Nå må vi beholde fokus, og jobbe med det som virker; nemlig å fortsette å delegere ansvar, involvere ansatte i egen arbeidsdag samt følge opp.

Bedre samarbeid

– Vi kan gi endret lederstil mye av æren for effektivitetsøkningen ved Heimdal. Vi ser at det helt klart er sammenheng ­mellom ansattes deltakelse, innflytelse i reelle beslutningsprosesser og effektivitetsøkning. TINE vil følge opp funnene videre for å se om vi kan overføre disse erfaringene til flere TINE driftsplasser, sier konserntillitsvalgt Lars Iver Wiig i NNN.

Personvern og cookies