Når smilet er arbeid

(2003)

De tre siste årene har et forskerfelleskap mellom Afi og IFIM gjennomført prosjekt i norsk flytransport. Et omsorgsprosjekt i etterkant av en hektisk åpning av den nye hovedflyplassen på Gardermoen, OSL. Betjeningen i frontlinjen, på bakken og i luften fikk mye både ventet og uventet ris og ros. Mest ris. De ansatte stod stormen av, men fikk et forhøyet sykefravær i etterkant. Det var et arbeidsmiljøprosjekt hvor vi også lærte mer om smilet.

Kronikk av forsker Nina Amble, Arbeidsforskningsinstituttet (Afi) Dette er andre del av Nina Ambles kronikk. Del 1 sto på trykk i Arbeidsmiljø nr. 5-2003

Først og fremst er mye av dagens frontlinjearbeid tøft skiftarbeid, mange synlige og usynlige arbeidsoppgaver kombinert med en ikke uvesentlig stressfaktor knyttet til sikkerhet. Det vil si de ansatte i frontlinjen skal kunne avvise og korrigere, men likevel gi kunden den gode, fornøyde følelsen. Når korreksjon og avvisning er nødvendig, kan det handle om at de ansatte også har oppgaver knyttet til sikkerhet og punktlighet. Bak vennlige fasader arbeides det simultant med å fange signaler, tenke sikkerhet og veilede passasjerer effektivt. Ansvar for punktlighet og sikkerhet er eksempler på arbeidsoppgaver som er tillagt dagens servicepersonale i fly og som forklarer hvordan noe av kompleksiteten i arbeidsoppgavene er endret. Ny teknologi i form av datakommunikasjon er et annet. «Du skal skrive på data samtidig som du gir øyekontakt!» Mens den største fellesnevner for moderne servicearbeid, er antakelig kunnskapen om de psykologiske sidene ved arbeidet med kundene. I dag skal hver kunde ikke bare sees, men føle selv at han er blitt sett og derved oppleve å ha fått individuell behandling. Her brukes smilet. Samtidig skal det verken overspilles eller brukes for mye tid. Den ansatte må derfor kunne plukke ut den i rekken av passasjerer som ønsker å være med i et slikt samspill, i en form for stand-up improvisasjon, som ikke bare skal virke som en liten flørt, men også spre glede og god stemning rundt seg til de andre. Vi gjorde noen spennende generelle oppdagelser i flyprosjektet. De aller fleste kundemøtene betegnes som likeverdige og greie. Det er kun en av hundre relasjoner kanskje, som karakteriseres som problematiske. Årsaken kan ha forskjellig opprinnelse både individuelt hos en kunde som har stått opp på feil bein eller hos personalet selv, eller det kan være et utenforliggende forhold det rett og slett ikke kan gjøres noe med, vær, it-anlegg som er nede osv. Og det er nettopp når de vanskelige episodene snus til noe positivt, at frontlinjeansatte selv får den gode følelsen, dette de kaller et kick av arbeidsglede og mestring. Vi fant en gruppe erfarne medarbeidere som forteller at de har en egen radar i å oppdage og forebygge vanskeligheter før de oppstår: «Det viktige er å være litt i forkant», sa de. «Det kan være en forretningsmann, som kommer i siste liten, småstressa, så går du bort med et glass vann. Observerer, det skal så veldig lite til.» Disse erfarne medarbeidere klarer ikke å unngå alle vanskelige situasjoner. Når de oppstår, har de et repertoar av triks og knep som gjør at de føler seg trygge selv om situasjonen er turbulent. Denne gruppen erfarne medarbeidere forteller hvordan de gjennom mange år har reflektert over det de har gjort i de konkrete arbeidssituasjonene og hvordan de har eksperimentert med forskjellige løsninger, for å finne fram til de smarteste måtene å jobbe på. Samtidig er de selektive og bevisste i å tilpasse sin innsats, spesielt den emosjonelle, til der den «gir best avkastning», dvs ikke gi det «lille ekstra» til folk som vil være i fred. Og de kan sette ned foten når bedriften, den enkelte kunde, eller jobben går over grenser de har satt for egen innsats og integritet. Denne strategien har vi kalt dirigentens! Vi har sett at andre grupper av medarbeidere ikke takler problematiske situasjoner på samme måten. For noen kommer de vanskelige episodene mer bardus på og de prøver så godt de kan «å smile seg gjennom det», som en sa det. Ofte er dette de uerfarne entusiastene. Andre velger, klok av skade å distansere seg fra hele problemsituasjonen ved å henvise videre, det vil si «dette er ikke mitt bord». De er blitt kyniske, vi har kalt dem surferne. Mestringsstrategiene har vi observert og lært om når vi har fulgt de ansatte på jobb. I etterhånd har vi gjennom en spørreundersøkelse med over 800 respondenter fått bekreftet at det er sammenhenger mellom den enkeltes mestringsstrategier og sykefravær. De som mestrer som dirigenten har mindre fravær, de opplever kunden som mindre krevende, de opplever større grad av medvirkning i forhold til egne arbeidsoppgaver og de oppgir nærmeste overordnende og kolleger som viktig base for utvikling av ny erfaringsbasert kunnskap. Og vi ser at det fysiske arbeidsmiljøet også spiller inn. Både avstanden mellom de ansatte og derved muligheten for å hjelpe hverandre når ting blir vanskelig og behovet for et skjulested mangler når alt skjærer seg og du trenger en sikkerhetsventil. I stedet settes noen med jevne mellomrom i en skrustikke, med en rasende kunde foran seg, sjefen bak og ingen fysisk mulighet til å unnslippe. Fra andre studier har vi tilsvarende erfaringer; nytt trendy arbeidsmiljø uten mulighet for å gi hverandre hjelp og sosial støtte (Sørensen 2001). Alle som jobber i moderne service vet at det er de unge pene jentene som har det tøffest. De trekkes inn i de gamle mennenes heteroseksuelle spill. Det betyr eksempelvis at mange eldre menn flørter så fort de ser en ung jente, og jentene sliter med å sette grenser. «Først flørter de (forretningsmennene med gullkort), men når de ikke får det som de vil, kan de alle reglene, da er de verdensmestere!» I mangel av ord eller en snerten bemerkning, smiler de og smiler de! I virksomhetene finnes det et stort potensial for å organisere for bedre mestring individuelt og kollektivt. Det innebærer å organisere prosesser som overfører kunnskap fra de erfarne til de mindre erfarne og motsatt. Der dirigentene bruker normen om høflighet og ingen konstruerte smil og slår seg til ro med at det de har inni seg ikke alltid skal ut, legger entusiastene bredsiden til. «De prøver med hele seg å få kunden blid, liker han meg, liker han selskapet, er strategien». Dette kan øke opplevelsen av uoverkommelighet, spesielt hos unge entusiaster med liten mulighet for kollegial støtte. Vi har altså møtt smilet som arbeid, som business, som kjønn og som teknikk. Norske flyansatte anlegger ikke utrykk i tråd med virksomhetsbestemte følelsesregler, men går i større grad i direkte samspill med hver enkelt kunde. Dette kundemøtet blir noen ganger en kilde til arbeidsglede, andre ganger matthet og atter andre en kynisk distanse. Vi så i vårt prosjekt at det var kombinasjonen av entusiasme og manglende erfaring hos spesielt yngre jenter, sammen med manglende grunnutdanning og rutiner for erfaringsoverføring og et trendy, men ikke støttende fysisk arbeidsmiljø som setter noen medarbeidere i en utsatt posisjon. «Våre» dirigenter, deres refleksjon og deres selvregulering av innsats er et godt eksempel som illustrerer hvordan grenseløsheten det åpnes for i de nyeste servicekonseptene hvor du skal by på mer av deg selv, møtes av enkeltmedarbeideres utvikling av nye grenser (Allvin, Aronsson et al. 1998). Dirigentene har grenser og de illustrerer hvordan grensereguleringene har «flyttet» fra å være et kollektivt fenomen til å bli et personlig prosjekt som mestres av noen, mens andre altså får en ny og mer utsatt posisjon. Dette gjelder spesielt «våre» entusiaster. Vi mener at refleksjon rundt grenser er en forutsetning for mestring og god helse i moderne servicearbeidet. Velger smileyrker kvinnene? Angående norske forhold er det antakelig riktigst å si, at smilet er der kvinnene er. Sett fra et overordnet forskerperspektiv blir det lett å kalle dette smilet uklart eller tveegget og dobbelt. Ved å gå ned et nivå, til gulvet der de ansatte er, ser vi at smilet har flere betydninger, at smilet er mange ting og at det brukes forskjellig av forskjellige grupper. Smilet kan ha kjønn, det kan være bare teknikk og «fake» og det kan være glede skapt i situasjonen. I den sammenheng kan den «gode kunden» eller vi alle som kunder og antakelig serviceansattes viktigste arbeidsmiljøfaktor etter dette, bidra med litt mer innsikt og forståelse i vårt samspill med enkeltmedarbeiderne i frontlinjen.

Personvern og cookies