Intern­kontroll på alvor

(2008)

Vi mennesker vil generelt ha enkle løsninger, og lar oss derfor lett sjarmere og overtale av sjarlataner som tilbyr nettopp dette. Løfter om en enkel løsning på problemene til en overkommelig pris, høres forlokkende ut for mange håndverkere og gründere som i utgangspunktet river seg i håret over alle myndighetskrav.  

Av seniorinspektør Kjell-Ivar By, Arbeidstilsynet Region Sør-Norge

De fleste virksomheter har kvalitets- og forbedringsarbeid som en naturlig del av den daglige driften, i form av mer eller mindre etablerte rutiner for etterlevelse av interne eller eksterne kravspesifikasjoner. Dokumentert oppmerksomhet på kvalitetsprosesser skal gjerne synliggjøres i form av et bevis på at virksomheten er ledende innen sitt område. Ofte er dette beviset et sertifikat som dokumenterer at et kvalitetssystem er innført i henhold til en eller annen standard, eller en «perm i hylla» som bekrefter at man etterlever myndighetskrav til internkontroll. Så spørs det da, i hvilken grad disse systemene virkelig er aktive i organisasjonen? Svaret er nok dessverre ofte nedslående. I mange festtaler hevder arbeidsgivere at «…menneskene er den største og viktigste ressursen i denne bedriften». De har selvsagt helt rett, men i hvilken grad kommer dette til utrykk gjennom praktisk handling når viktige planleggings- og styringssystemer, som kvalitetssystemer og internkontroll, skal implementeres i organisasjonen? Mange ledere har et altfor instrumentelt syn på hvordan en slik prosess skal og bør gjennomføres for å lykkes. Og kanskje kan nettopp det i noen sammenhenger være en avgjørende og viktig medvirkende årsak til at de faktisk ikke lykkes. Undervurdering av ressursbehovet, mulighetene og utviklingspotensialet som ligger i selve prosessen, overskygges ofte av kortsiktig tenkning for å oppnå et mål. Det er min erfaring at dette målet i praksis ofte bare er å kunne fremvise en pen dokumentasjonssamling eller et sertifikat, så raskt og rimelig som mulig; altså en ren kosmetisk endring.

Bygge kompetanse
Enhver utvikling og etablering av systemer i en organisasjon vil nødvendigvis berøre de ansatte i organisasjonen. De blir berørt både av formelle og uformelle lærings- og utviklingsprosesser i forbindelse med implementeringen av et styringssystem. HMS-etatene, og de tilsynsmyndighetene som forvalter internkontrollovgivningen, må tåle kritikk for at de i de første årene etter at forskriften trådte i kraft (1991), i for sterk grad fokuserte kun på eksistensen av en dokumentsamling, i form av mapper og ringpermer, og ikke på implementeringsprosessen eller den reelle etterlevelse av innholdet. Dette kombinert med et utall av konsulenter og rådgivere som tilsynelatende heller ikke hadde annen kompetanse enn «hvordan tjene raske penger», har vært svært uheldig og ødeleggende for mange små organisasjoners mulighet til å utvikle et læringsmiljø og bygge egen varig kompetanse. Internkontrollforskriftens §§ 4 og 5 punkt 3, med kommentarer, er faktisk svært tydelige og klare på kravet til arbeidstakeres medvirkning i slike prosesser. Hvis myndigheter og konsulenter primært hadde fokusert på dette, fremfor det rene krav til dokumentasjon, ville verden sett noe annerledes ut. Dessverre oversvømmes markedet fremdeles av lite kompetente rådgivere som selger ferdige og standardiserte systemer.

Nå også på data.
Det er naturlig å lete etter enkle løsninger. Og frittstående konsulenter som lover enkle løsninger til en overkommelig pris, kan lett lokke ledere av mindre firmaer til å kjøpe HMS- og internkontrollsystemer som ikke har noen forankring i virksomheten. I tillegg er det selvsagt mange av disse dyktige fagfolkene som ikke akkurat elsker papirarbeid, og det er lett å bli lurt. De kunne faktisk gjort dette både bedre, enklere og billigere selv, ved å følge lov og forskrifts intensjoner og krav til arbeidstakeres medvirkning.

Der skoen trykker
Den enkelte medarbeider vet best hvor skoen trykker. Involvering i utvikling av interne krav og regulering av egen arbeidssituasjon styrker både motivasjon, trivsel og eierforholdet til arbeidsplassen. Vi er alle mer motivert for å følge krav vi forstår, og som vi kanskje til og med selv har beskrevet eller utformet. Arbeidstakerne må ha et eierforhold til de krav de skal etterleve. Det er først da man har internkontroll i virkeligheten, og ikke kun i teorien i form av et system utarbeidet av andre, og i verste fall av en ukjent konsulent. De foreldrene som maser mest på kommunen om å få satt opp et skilt hvor det står «Barn leker!» i boligfeltet, er blant de første til å respektere budskapet. Men det er også den naboen som hjalp til med å skru opp skiltet.

Kart og terreng
Alt for ofte aksepteres stilltiende det «alle» i organisasjonen egentlig vet, nemlig at det er en betydelig avstand mellom dokumenterte rutiner og den reelle praksis i organisasjonen. Alt for sjelden blir systemkravene justert i forhold til praksis slik at «kartet stemmer med terrenget». Men det er ikke uvanlig å se ledere som forsøker iherdig å «endre terrenget, slik at dette blir formet etter kartet». Hva gjør dette med motivasjonen? Hva gjør dette med engasjementet? Og hvordan blir resultatet? Arbeidstakernes medvirkning og engasjement er avgjørende for å lykkes med implementeringen av ethvert kvalitetssystem, prosedyre eller rutine i en organisasjon Medvirkning kan være en viktig del av den enkeltes kompetansehevning og utvikling, og dermed også en positiv investering for organisasjonen Medvirkningen må stå i forhold til den enkeltes mulighet for å bidra, gjennom fokus på individuelle forskjeller, som «sterke sider», interesser og egenskaper Erkjennelsen av at mennesker ikke er maskiner som for all fremtid vil handle forutsigbart og ensartet etter teoretiske felleskrav, ser ut til å være noe fraværende i enkelte organisasjoner. Alle har sitt sett av preferanser og sin bakgrunn. Alle har forskjellige liv utenfor arbeidstiden, som også bidrar til å sette rammer og betingelser for hvordan den enkelte forholder seg til den kontekst som kan kalles arbeidsmiljøet og de krav og forventninger den enkelte blir møtt med der.

Ønske eller reelt mål?
Det finnes utvilsomt personer som foretrekker å få enkle beskjeder og «ordrer» om hva som skal gjøres når og hvordan, fremfor å delta aktivt i utviklingsprosesser. Men det gjelder langt fra alle. Kanskje til og med de færreste. Mange vil ikke fungere og trives, eller holde ut lenge, i et arbeidsmiljø hvor detaljstyring er rådende, og medbestemmelse og inkluderende utfordringer er fraværende. Kvalitetssystemer generelt, blir forsøkt implementert i organisasjoner, basert på ulike motiver og krav. Et internkontrollsystem kan f. eks. være utviklet kun på bakgrunn av en enkeltstående konsulents subjektive oppfatning av aktuelle myndighetskrav, og kvalitetssystemer kan være basert på konkrete kravspesifikasjoner gitt i internasjonale standarder. Virksomhetens egne mål og krav kan også være retningsgivende eller styrende for etableringen av et slikt system. Der hvor det siste er sentralt og fremtredende, blir nok også arbeidstakernes engasjement og medvirkning mer vanlig. Det er ikke uvanlig at en arbeidsgiver beslutter å bringe organisasjonen frem til et «definert mål», som da kan være oppfyllelse av kravene i en konkret kvalitetsstandard. Dessverre er det ikke uvanlig at dette er mer et utrykk for «et ønske», enn et virkelig ekte og oppriktig mål, basert på innsikt og forståelse. Dette kan da gi seg utslag i at man fra arbeidsgivers side totalt undervurderer hvilke ressurser som faktisk kreves for å nå dette målet.

Undervurdering av ressursbehov
Målet med en forbedringsprosess er alltid å nå en definert standard eller et mål, som er egnet til å bidra med større økonomisk gevinst enn den opprinnelige. For internkontrollens del, er målet å redusere de kostnadene som er knyttet til sykefravær, eventuelle erstatningskrav, høyere forsikringspremier, risiko for reaksjoner fra tilsynsmyndigheter samt «bad publicity » i markedet. Undervurderingen av ressursbehov i slike prosesser er ofte: – Arbeidsgiver undervurderer betydningen av eget engasjement og kunnskapsbehov i prosessen – Arbeidsgiver undervurderer betydningen av aktiv medvirkning i prosessen fra alle ansatte i organisasjonen – Arbeidsgiver undervurderer det totale tidsforbruk prosessen er avhengig av for å lykkes – Arbeidsgiver undervurderer kostnadene knyttet til tidsbruk, involvering medvirkning, eksterne ressurser o.a. – Arbeidsgiver har urealistiske forventninger til organisasjonens evne til å etterleve standarder og kravspesifikasjoner Det er helt avgjørende at arbeidsgiver forstår hvilke ressurser som er nødvendige å avse for å oppnå en vellykket forbedrings- og utviklingsprosess. Imidlertid er det ofte svært vanskelig å beregne eksakt ressursbruk både i form av tid og kostnader i slike utviklingsprosjekter. Dette må erkjennes av arbeidsgiver, slik at ikke et stramt budsjett eller konkret dato for ferdigstillelse av prosessen skaper unødig stress og rigide rammer som hindrer et positivt lærings- og utviklingsmiljø. Eller som professor Erling Lars Dale ved Pedagogisk forskningsinstitutt, Universitetet i Oslo, har sagt det: «Om medlemmenes tid for overveielser, for planlegging og kritisk refleksjon, er knapp i organisasjonen, blir standardiseringen av deres temaer og svar, stor.»

Konsulenter og sjarlataner
En vanlig praksis ved etablering av et kvalitetssystem i en organisasjon, er en ledelsesstyrt etablering/innføring av slike systemer, med minimal deltakelse og medvirkning fra ansatte. Det er imidlertid ikke uvanlig at arbeidsgiver henter inn en konsulent eller rådgiver som skal bistå i prosessen. Dette fordi man til en viss grad ser sin egen begrensning og manglende ressurser, men også ofte fordi man ser dette som den raskeste og mest kostnadseffektive fremgangsmåten. Man slipper å bruke egne ansatte, og på den måten binde opp viktige ressurser, som jo egentlig skal produsere.Ekstern bistand i implementeringsprosessen kan være fornuftig og formålstjenlig hvis det benyttes kvalifiserte konsulenter. Slike konsulenttjenester er selvsagt en kostnad, men kan være en god investering hvis man har bestillingskompetanse nok til sikre at man velger den riktige konsulenten for oppdraget. Det finnes dessverre alt for mange sjarlataner også i dette markedet. Det er imidlertid viktig å være bevisst på flere utfordringer knyttet til innleid bistand i slike prosesser. Noe som kan bli en uheldig konsekvens er at dette kan føre til en form for ansvarsfraskrivelse og passivisering av ledere og arbeidstakere gjennom prosessen. Dette fordi arbeidsgiver innser sin egen manglende kompetanse (hvilket er bra), og fordi de selvsagt alltid har mer enn nok annet viktig å gjøre i det daglige. Dette er svært uheldig, og gir en negativ signaleffekt. Hvis ikke ledere selv er med aktivt i denne prosessen, på lik linje med øvrige ansatte, så vil læringseffekten (metalæringen) fort kunne bli at dette er kanskje ikke så viktig og høyt prioritert.

Uheldig signaleffekt
Hvis den øverste leder avlyser et møte eller en avtale som er sentral i implementeringsprosessen, er jo dette akseptabelt for de fleste. Alle vet at sjefen har mye å gjøre, og at han eller hun har det privilegium selv å kunne prioritere sine oppgaver til enhver tid. Problemet er bare at mellomledere raskt adopterer denne praksisen fordi disse også anser seg selv og sine daglige gjøremål som veldig viktige. Da er veien kort til at man utvikler en praksis for å prioritere bort sin deltakelse i prosessen. Så raskt, og så effektivt, etablerer man en praksis som gir et entydig signal til øvrige ansatte: Dette er ikke så veldig viktig, for lederne uteblir og prioriterer annerledes, men vi er pålagt å delta. For oss er det jo en plikt.Og hvor mye positivt eller motiverende er det i det som kun oppfattes som plikt?

Personvern og cookies