Hva er varsling?

(2005)

Mange ofre for mobbing oppgir at mobbingen startet da de varslet om eller tok opp problem på arbeidsplassen (Nielsen, 2003). Varsling foreligger når et organisasjonsmedlem som har vært vitne til en uetisk, ulovlig eller klanderverdig handling på arbeidsplassen åpent varsler om dette til personer eller instanser som har mulighet til å gripe inn eller endre på forholdet.

Av professor Ståle Einarsen, Institutt for Samfunnspsykologi – Det Psykologiske Fakultet ved Universitetet i Bergen Kronikk i to deler. Første del omhandlet mobbing i arbeidslivet, og sto på trykk i Arbeidsmiljø nr. 8-2004. Her følger kronikkens 2. del, som i hovedsak tar for seg varslerens rolle.

Sentralt i definisjonen er at hendelsen som det varsles om enten rammer enkeltpersoner (for eksempel ved mobbing og trakassering), virksomheten som helhet (for eksempel ved økonomiske misligheter) eller at den har negative konsekvenser ut fra et overordnet samfunnsperspektiv. Selv om det er moralsk riktig å gi beskjed om kritikkverdige, uetiske eller lovstridige forhold, blir mange varslere oppfattet som angivere på egen arbeidsplass. Dette kan forklares med at de bryter med en felles verdiramme som gir uttrykk for hva som er akseptabel og ikke-akseptabel atferd. De tar også opp saker som enkeltpersoner, det være seg ledere eller medarbeidere, kan ha sterke personlige interesser i at ikke skal komme virksomheten eller offentligheten for øre. Hvis varsleren oppfattes som illojal, vil vedkommende stå i fare for å bli utsatt for sanksjoner, for eksempel gjennom mobbing og trakassering. Gjengjeldelsen har to formål. For det første kan den betraktes som straff for å ha brutt normer, og for det andre vil den kunne fungere som en advarsel om at varsling (i slike sammenhenger gjerne kalt «sladring») ikke er akseptert. Hersh (2002) viser til at mange varslere blir utsatt for stadig verbal utskjelling og ulike former for trusler. Andre mister muligheten til forfremmelse og karriereutvikling, mens enkelte blir sagt opp, degradert eller overført til en mindre attraktiv jobb eller stilling. Blant de som velger å bli værende i jobben, opplever mange at de får negative tilbakemeldinger på arbeidet sitt, samtidig som de føler seg mer eller mindre konstant overvåket av lederne. At mange varslere opplever seg utsatt for regulær mobbing, ble tydeliggjort i en undersøkelse blant 192 ofre for jobbmobbing. Undersøkelsen blant norske mobbeofre viste at hele 85 % mente at en viktig medvirkende årsak til mobbingen var at de hadde gitt beskjed om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen (Nielsen, 2003).

Organisatoriske tiltak
For å komme mobbing og harde personkonflikter til livs, må den enkelte virksomhet utvikle en organisasjonskultur med normer og verdier som aktivt motvirker destruktiv mellommenneskelig samhandling. For større virksomheter foreslår vi følgende hovedstrategi: Klare «spilleregler» for mellommenneskelig samhandling må nedfelles i personalhåndbøker og personalinstrukser, der det går frem hvilken kollegial atferd som forventes og hvilken atferd som ikke tolereres. Det må i disse reglene også fremgå hvilke sanksjoner som kan forventes, hvordan man akter å håndtere eventuelle mobbesaker og brudd på reglene, og hvor man som offer kan henvende seg for å få hjelp. Det er viktig at bedriftens ledere er aktive i utarbeidelsen av disse reglene. Disse reglene må spres til alle ledd i organisasjonen. Her er det utall av kanaler og fora som kan benyttes, f.eks. personalhåndbøker, intranett, internaviser, oppslagstavler, avdelingsmøter, ledersamlinger, lederopplæringssamlinger, eller man kan utarbeide egne informasjonsfoldere som sendes alle ansatte. Lederne må ansvarliggjøres for at reglene er kjente og overholdes blant egne medarbeidere. Det er et lederansvar å informere om hvilket arbeidsmiljø organisasjonen ønsker. Ansvarliggjøring av linjelederne er en forutsetning for at reglene tas alvorlig. Bedriften må benytte sanksjoner overfor ledere som ikke tar dette ansvaret og belønne eller oppmuntre dem som faktisk gjør det. Øke kompetansen blant ledere og tillitsvalgte når det gjelder konflikthåndtering. Mange langvarig mobbesaker har sitt opphav i uløste og dårlig håndterte konfliktsituasjoner på jobb. Den beste måten å forebygge mobbing på er en kombinasjon av informasjon, spilleregler og generell arbeidsmiljøutvikling, kombinert med dyktige, trygge og aktive ledere som på en konstruktiv måte håndterer og setter en stopper for konflikter som ellers kunne ha utviklet seg i en destruktiv retning. Slik opplæring og trening må fokusere på viktigheten av: Å forstå hvordan konflikter oppstår og utvikles Å utvikle konstruktive holdninger til konflikter som på den ene siden sier at konflikter er vanlig forekommende og i seg selv ikke et problem, men at konflikter også kan skade både miljø og mennesker og derfor må håndteres på en strukturert og ryddig måte Trening i kommunikasjon og vanskelige samtaler Kunnskap om lov og avtaleverk som regulerer hvordan konflikter skal håndteres, herunder internkontroll-forskriften.

Hvordan håndtere mobbing?
Siden mange mobbesaker har sitt utgangspunkt i konflikter og situasjoner der noen tar opp problemer eller uønsket praksis på arbeidsplassen, er det viktig at: Ledere tidlig griper inn i konflikter og utøver den aktivitetsplikt som følger av internkontrollforskriften og dagens lovverk Ledere og virksomheten beskytter medarbeidere som varsler om problemer. For å kunne løse opp i harde personkonflikter behøver virksomhetene ledere som er modige nok til å gripe inn i konflikter og personmotsetninger, som er markerte i sine holdninger mot mobbing og som er flinke til å håndtere konflikter på konstruktive måter. Det er særlig viktig å bearbeide uvanen med å utsette og overse konflikter for lenge. Ledere behøver opplæring og trening i konflikthåndtering og kommunikasjon, inkludert de formelle krav som lov, forskrifter og avtaleverk setter i slike situasjoner. Fordi mobbing ofte oppstår i avdelinger med dårlige ledere, eller i situasjoner med uklar ledelse, og fordi mobbing er noe folk kvier seg for å ta opp, må større virksomheter også ha organisatoriske prosedyrer for å håndtere slike problemer: 1) En definert instans for klagebehandling og rådgivning, inkludert: et uformelt ikke-truende system for megling, et formelt apparat for undersøkelse og bearbeiding av klager som oppleves for alvorlige til at man ønsker megling eller der megling ikke har ført frem 2) Et støtteapparat for rehabilitering av ofre, herunder: En konfidensiell støtteperson som kan fungere som rådgiver for offeret før eventuell klage blir fremmet og som støtteperson dersom man velger å gå gjennom en offisiell klagebehandling. Et system, f.eks gjennom BHT, som kan tilby medisinsk og psykologisk rehabilitering av ofre for de helsekonsekvenser som i de fleste tilfeller følger av en opplevelse av mobbing 3) Klare regler for sanksjoner overfor ledere og medarbeidere i de saker der man finner grunnlag for å etterkomme en eventuell klage, herunder sanksjoner som rettes mot den som kommer med grunnløse klager.

Oppfølging av ofre og anklagede
I mange tilfeller vil mobbeofferet ha liten støtte på egen arbeidsplass og vil derfor ha problemer med å få støtte til å takle en vanskelig situasjon Det er derfor avgjørende at ofrene blir ivaretatt og fulgt skikkelig opp. Å bli utsatt for mobbing er en nedbrytende og vond opplevelse (se også Einarsen & Hellesøy, 1998), og mange ofre kan ha stort behov for sosial støtte både før, under og etter megling eller innlevering av klage. Det bør derfor oppnevnes særlig skolerte personer som kan fungere som en konfidensiell støtteperson og rådgiver før eventuell klage og under en eventuell klagebehandling. Denne personen har kun til oppgave å være til støtte og hjelp for offeret før og under prosessen med klage. Ofrene har ofte stort behov for å ha noen å snakke med og noen å få luftet sine tanker med. De trenger også gode råd eller hjelp til å vurdere sin egen situasjon og hvilke muligheter og farer som ligger i det å faktisk gå til det skritt å klage. En slik støtteperson kan både sikre offeret en god støtte gjennom en eventuell klageprosess samt å bidra til at klagesystemet ikke brukes unødvendig. I praksis viser det seg at altfor mange konflikter på norske arbeidsplasser håndteres ved at «ingenting gjøres over lang tid», ved at man overreagerer og bryter med arbeidslivets spillregler når konflikter til slutt blir tatt opp, eller ved at saker verserer i mange år uten at det settes en sluttstrek. Dermed står også arbeidsgiver svakt dersom saken skulle komme til rettssystemet. En mer aktiv konflikthåndtering av ledere vil kunne bedre på denne situasjonen Sitat 1: En undersøkelse blant norske mobbeofre viste at hele 85 % mente at en viktig medvirkende årsak til mobbingen var at de hadde gitt beskjed om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen. Sitat 2: Hvis en arbeidstaker varsler om at det forekommer uetiske eller andre kritikkverdige aktiviteter i gruppen eller avdelingen, vil dette kunne oppfattes som illojalt, og varsleren vil stå i fare for å bli utsatt for sanksjoner. Arbeidsmiljø nr. 1- 2005

Personvern og cookies