Fort og ikke helt gæli

Tekst: Lars Aarønæs (2003)
Kanskje det gikk for fort å opprette en ny organisasjon. Men Mesta hadde dårlig tid. Grete Kristin Storløpa var ansvarlig for prosessen da lederutvelgerne skulle finne de nye sjefene i selskapet. I dag er hun leder av administrasjonsstaben i Statens vegvesen, region Øst på Lillehammer.
– Ble resultatet sånn som dere ville ha det? – Det kan bare tida gi svar på. Den store testen startet 1. januar i år, og vil pågå i årene framover. Lykkes Mesta med å vinne oppdrag og ha god inntjening, så er svaret ja. Utgangspunktet vårt var at vi hadde veldig gode folk i organisasjonen vår. Derfor var hovedtyngden av søkerne interne. – Dere valgte å utlyse stillingene ut fra et organisasjonskart som var tegnet på forhånd? – Det ferdige kartet var laget på tradisjonelt vis. Vi brukte den kompetansen vi hadde, gikk i dialog med noen eksterne kilder og brukte analyser for hva man kunne forvente av volum. Ut fra det vi visste, gjorde vi oss tanker om hvordan man kunne organisere Mesta. Organisasjonskartet ble laget etter ordinære forhandlinger med de tillitsvalgte, og nye lederstillinger ble til. Den gamle produksjonsavdelinga i Statens vegvesen var bygd opp etter fylkesstruktur, mens det nye Mesta ble bygd etter en regionstruktur.

Manglet topplederne
– Mellomlederstillingene ble fylt uten at topplederne var ansatt? – Ideelt sett skulle vi hatt et år til på denne jobben. Men vi var under et vanvittig tidspress. Sett i ettertid lurer jeg på om det hadde vært smart å vente til den nye toppledelsen reellt var på plass. Det mest riktige ville jo være at toppledelsen kommer først, så får den velge sine ledere. Toppledelsen i Mesta var ikke på plass før langt utpå høsten 2002. Men grunnen til at vi gjorde som vi gjorde, var at den nye organisasjonen skulle komme på plass fortest mulig. Mesta måtte ikke tape tid. Vi kunne ikke kjøre prosessen et helt år til, når det nye selskapet faktisk var i konkurranse fra nyttår. Dette er også et dilemma på en annen måte, nemlig overfor de ansatte. Når en beslutning blir tatt, viser all erfaring at folkene i organisasjonen ønsker at det går så fort som mulig. Å stå lenge i omstilling og uvisshet er vanskelig.

Måtte bli tøft
– En slik ansettelsesprosess kan i seg selv skape turbulens? – Vi var fullstendig klar over at dette ville bli tøft. Det var naturlig at noen av de folkene som søkte og som ikke fikk jobb, ble veldig skuffet. Det ble forsøkt å følge dem opp i ettertid, så godt det lot seg gjøre. Ledere som hadde vært i systemet fra før, fulgte dem opp med samtaler. For oss var det grunnleggende å formidle at de lederne som ikke fikk nye lederjobber var gode i sine jobber, ut fra de rammene Statens vegvesen hadde drevet innenfor. Vi sa også at vi satte pris på den store kompetansen mange av dem hadde, en kompetanse som ville trenges som en kontinuitet under en ny ledelse. – Var medarbeidernes organisasjoner med på disse resonnementene? – Det var de! De tillitsmannsrepresentantene vi hadde med å gjøre, var til stor støtte. De var veldig viktige i denne prosessen, og de gjorde en kjempejobb. De reiste rundt og var med på intervjuene, stilte opp på kort varsel og var svært fleksible. Fagforeningene var meget konstruktive i hele prosessen, og absolutt ingen bremsekloss, sier Grete Kristin Storløpa.

Tillitsmenn fornøyd
En av de mest sentrale tillitsmannsrepresentantene under prosessen, Jon Harald Husås, kan skrive under på Storløpas uttalelser. – Vi er veldig godt fornøyd, sier Husås, som til daglig er avdelingsingeniør på byggherreseksjonen i Vegvesenets region midt. – Men noen måtte vike da de nye stillingene ble opprettet? – Det er dessverre alltid sånn at når du søker på en jobb med 15-20 søkere, er det alltid bare en som kan få jobben. Samtidig prøvde vi å ta mest mulig vare på dem som ikke fikk jobben. Det var også disse personene som først fikk beskjed. Alt i alt synes jeg ansettelsesprosessen var ryddig og god. Samarbeidsklimaet i tilsettingsrådet var også fint, og det var ingen ulempe, sier Husås.

Personvern og cookies