Evigvarende overgangsfase

Tekst: Turid Børtnes (2004)
– De som erkjente at bedriftens bevisste strategi var å ha en «overgangsfase» med lange arbeidsdager og konstant høy innsats som kom til å vare evig, gikk lei. De tok simpelthen med seg kompetansen sin og gikk sin vei, sier Bente Rasmussen.
Hun er professor i sosiologi ved NTNU, og viser til at det finnes mange fallgruver i det nye arbeidslivet, enten virksomheten satser på fleksible organisasjonsformer eller bygger opp en gjennomtenkt, fast struktur for arbeidsorganiseringen. Det viser flere forskningsprosjekter innenfor Norges forskningsråds tiårige program for arbeidslivsforskning, presentert på en konferanse i Oslo i begynnelsen av november. Bente Rasmussen viste eksempler fra virksomheter som har valgt forskjellige strategier for å takle behovet for fleksible organisasjonsformer.

Grådige organisasjoner
Mange som jobber i kunnskapsbedrifter synes de har så spennende og utfordrende arbeidsoppgaver at de gjerne jobber så mye som mulig. Til større utfordringene er, dess mer motiverte blir de for å stå ekstra på. De utvikler seg og lærer underveis, for mange blir det en fortsettelse av studietiden. Lange arbeidsdager med høy innsats blir det normale, det blir vanskelig å sette grenser. Bedriftene konkurrerer om oppdragene, med korte tidsfrister og knappe menneskelige ressurser på de forskjellige prosjektene som resultat. I eksemplene professoren viste til, klarte de ansatte hardkjøret en god stund, men når de skjønte at dette ikke var en overgangsperiode bedriften måtte gjennom før de kunne gå over til en mer strukturert arbeidsform, ble de desillusjonerte. – De ønsket ikke å være med på et slikt hardkjør, og dermed tok de med seg sin kompetanse og forlot bedriften, opplyser Rasmussen. Bedriften klarte ikke å bygge opp en stabil organisasjon og klarte heller ikke å møte behovet for fleksibilitet i forhold til arbeidsoppgavene gjennom den løse organiseringen av arbeidet.

Læringspyramide
En annen kunnskapsbedrift valgte en helt annen strategi etter å ha vært gjennom en vanskelig periode med tap av mange kunder. De ønsket en fast struktur som både kunne ivareta mulighetene for å utvikle de ansattes kompetanse og skaffe dem en samlet markedsstrategi. Bedriften bygget opp en læringspyramide med såkalte trainees, det vil si relativt nyutdannede aspiranter som skal gjennom en læreprosess, nederst i pyramiden der også produksjonen var plassert. På toppen av hierarkiet befant marked og kunder seg med rådgivere/seniorer som et sentralt ledd i forhold til dem. I midten av pyramiden fant man prosjektkoordinatorer og spesialister. Virksomheten fungerte som et slags internt arbeidsmarked, de ansatte ble booket til prosjekter på time- eller ukebasis. I den forbindelse gjaldt det for dem som var trainees å gjøre seg synlige for å få oppdrag med utviklingsmuligheter. Det ble ikke utviklet avdelingsstrukturer, denne organiseringen skulle sikre en fleksibel bruk av arbeidstakerressursene og en høy faglig kvalitet på tjenestene de leverte.

Alles kamp mot alle
Resultatet av denne strategien ble heller ikke vellykket. Det utviklet seg til alles kamp mot alle. De som klarte seg best av aspirantene ble ettertraktet og forhandlet frem bedre betingelser og høyere lønn, mens flere over dem i pyramiden ble akterutseilt. Hele strukturen brøt sammen. – Markedsmekanismene tok knekken på opplegget, det ble ikke bygget opp noe fellesskap. I tillegg fremmet denne organiseringen en sterk overtidskultur. De ansatte jobbet hardt, men ikke sammen for et felles mål. – Å kombinere system og marked kan være farlig, markedsmekanismene viste seg å være så sterke at de underminerte denne læringspyramiden, mener Rasmussen. Hennes konklusjon er at både løse og faste strukturer kan være problematiske. Det er en vanskelig balansegang å finne noe som virker fornuftig ut i fra de krav selve oppgavene eller markedet stiller og skape et arbeidsmiljø som fungerer godt og er rettferdig internt. Det er også en utfordring for arbeidsmiljøforskningen å finne ut hvordan en beste mulig organisering av arbeidet kan skapes på den enkelte arbeidsplass.

Personvern og cookies