Et skjevt blikk på sjefen

Tekst: Turid Børtnes (2007)
– Den håpløse sjefen er som trollet, setter du søkelyset på ham, så sprekker han. Finn hans svake punkter og bruk dem skruppelløst.
Næringslivsjournalist Gunnar Kagge vil at vi skal se litt grundigere på autoritetene og se om de fortjener vår respekt. – Jeg har hatt litt dårlig samvittighet i flere år fordi vi journalister tar det vi skriver fra arbeidslivet for mye på alvor, sier Kagge. Med 20 år som journalist i Aftenpostens næringslivsredaksjon og fire år som informasjonssjef i Næringslivets Hovedorganisasjon, kjenner han arbeidslivet fra mange kanter.

Karikaturer
Nå har han laget en håndbok i overlevelseskunst, hvor han harselerer med det meste av motepåfunnene innen næringslivsledelse de siste årene. Her får alt og alle sitt, fra den mangfoldige konsulentbransjen med sine guruer og omorganiseringer til floraen av honnørord om verdibasert ledelse, kvalitet, visjoner og samfunnsansvar. Og bakom flagrer fallskjermene. Kagges sjefer og ledere er karikaturer, og det samme er de som blir ofre for dem, altså de hardt prøvede arbeidstakerne. Men boka «Trollet sprekker» viser også virkeligheten, slik at den blir lettere å forstå. Boka er i tillegg et lite oppgjør med forskere og synsere på området, som alt for lenge har fått si sitt uten motforestillinger. – Vi bør le litt mer av autoriteter, mener Kagge.

– Vi trives, men…
Gunnar Kagge skriver ikke først og fremst ut i fra egen erfaring, selv om Aftenposten har vært gjennom en del runder med omorganiseringer gjennom årene. Men som næringslivsjournalist har Kagge vært på mange arbeidsplasser og hørt om mange måter å takle ledelsesproblemer på. – Forskning viser at tre fjerdedeler av oss trives med jobben, men spør vi hva det er som trekker ned, er svaret svært ofte; dårlig ledelse. De ansatte mener ledelsen vanligvis ikke skjønner hva den driver med og i hvert fall ikke konsekvensene av det. – Vi har et lite hierarkisk samfunn i Norge og norske arbeidstakere er ikke dumme. I de fleste bedrifter ved de ansatte mer om faget sitt og hva de driver med enn sjefen gjør.

Konsulentbransjen
Et langt kapittel i boka er viet den mangfoldige konsulentbransjen og dens moteretninger og guruer. – Det er utrolig at de kan sende nyutdannede 24-åringer fra Handelshøyskolen for å endevende en bedrift, men det har jeg sett. Jeg har selv hatt McKinsey-folk hengende over skuldrene mine når jeg jobbet, med spørsmål om hvor lang tid jeg kom til å bruke på den og den artikkelen. Akkurat som om jeg skiftet eiker i et sykkelhjul. – Det er forbausende hva de kan finne på, tenk på flyselskapet Braathens kampanje Back. Der skulle de som betalte mindre sitte bak et «skammens» forheng, i stedet for at de som betalte mer skulle få mer. Det hadde alle forstått og akseptert, men det andre gikk rett inn i den norske egalitære folkesjela. Så gikk det ikke bra med selskapet heller. Gunnar Kagge tror at mange konsulenter som hyres inn, jobber med bundet mandat og som et substitutt for ledelsen, som dermed slipper å komme med de dårlige nyhetene selv.

Omorganiserer
Det virker som de fleste sjefer føler at de må ha navnet sitt knyttet til en eller annen omorganisering for å sette skikkelig spor etter seg. Som eksempel nevner Kagge Kunnskapsdepartementet som hver gang det har vært statsrådskifte, på død og liv må sette i gang med en ny reform. Enhver fornuftig bedriftsleder ville tatt ett skritt av gangen og ikke satt i gang med noe nytt før de ansatte hadde fått mulighet til å tilpasse seg den forrige endringen. – Forslag om omorganiseringer møter ofte motstand og det kan det være grunn til, mener Kagge. Ofte er de unødvendige eller de er dårlig kommunisert. Han tror at det er få ansatte som vil si nei til noe som gjør arbeidsplassen tryggere, selv om det er grunnleggende menneskelig å være skeptisk til forandringer. Det gjelder sjefer også.

Personvern og cookies