Det nye arbeidslivet

(2003)

Arbeidslivet er inne i en brytningstid preget av store omveltninger. Troen på vår hierarkiske styringsform (med overordnede og underordnede) stilles mer og mer på prøve når vi ser at resultatet av styringsformen er en betydelig utstøtning og utestengning av yrkesaktive fra arbeidslivet.

Kronikk av Rune Kvist Olsen
Resultatene kommer i form av et økende sykefravær og en øking i antallet som blir uføre som følge av sykelighet på arbeidsplassen. Data fra aktuell forskning viser at minst 43 % av korttidsfraværet og 65 % av langtidsfraværet skyldes forhold på arbeidsplassen. En stor andel av fraværet kan tilskrives psykiske årsaker. I en artikkel med tittelen «Underorganisering og mangel på medbestemmelse gjør oss syke» av Lars Andersen, forsker ved SINTEF, (Fabrikkarbeideren, nr. 1, 2003), hevder forfatteren: «Den skandinavisk-norske modellen for bedriftsutvikling basert på tett samarbeid lokalt mellom eiere og fagforeninger har ikke vært noen ubetinget suksess for å hindre utstøtning av arbeidskraft, eller for å skape effektivitet i produksjonen. Modellen har på tross av sine forutsetninger om bred medvirkning, ikke skapt noe alternativ til utviklingen i vestlige land fra ovenfra- og nedorganisering mot den andre organiserte typen av flate organisasjoner». Andersen setter fokus på ovenfra- og nedstyringen og fortsetter: «Mangelen på kontroll over prosessen er hovedkilde til ineffektivitet, til manglende individuell kontroll, til belastninger i arbeidet, og til helseproblemer blant ansatte». Hans hovedrefleksjon går i følgende retning når han sier: «En viktig årsak er at arbeidslivet ikke har hatt kultur for sterk medvirkning i den daglige produksjonsprosessen som er nødvendig for å oppheve underorganiseringen». Arbeidslivets løsning på forhold som ineffektivitet, økte kostnader, lavere inntekter og dårligere lønnsomhet er nedbemanning og kostnadskutt, d.v.s. fjerning av symptomene på problemene. Å gjøre noe med årsakene, dvs. forholdene på arbeidsplassen, er nærmest helt fraværende, bortsett fra å sette i gang sykefraværsprosjekter med fokus på den syke og dennes sykelighet. Bedriftens sykelighet eller faktorer i bedriften som produserer sykelighet, hører vi nærmest ingenting om. Den skandinaviske bedriftsdemokratiske modellen er basert på et partsforhold mellom arbeidsgiversiden og arbeidstakersiden. Representanter for arbeidsgiver og arbeidstakerne møter hverandre til forhandlinger i faste råd og utvalg. Systemet med det «representative demokratiet» er regulert gjennom lovverk og avtaleverk mellom partene. Vi kjenner forhandlingssystemet først og fremst gjennom tarifforhandlinger om lønn. Systemet opprettholdes gjennom en bestemt maktstruktur og gir partene retten til å ta beslutninger gjennom bestemmelsene i avtaleverket. Det er altså representantene som er gitt denne utøvende makten, og ikke de medlemmer som representantene representerer. Medlemmene kan naturligvis stemme over visse beslutninger fattet av representantene, men er uten innflytelse på selve beslutningsutøvingen. Derfor har «det representative demokratiet» en helt annen karakter enn «det deltakende demokratiet». Det representative demokratiet er en del av den nåværende maktstrukturen i arbeidslivet med utøvende makt til noen få (de overordnede). På arbeidsgiversiden er disse «noen få» de overordnede lederne/sjefene som bestemmer hva og hvem som skal få hva. På arbeidstakersiden er disse «noen få» de tillitsvalgte som bestemmer hvem som skal ha hva. Det representative demokratiet er derfor et sentralt kjennetegn ved den hierarkiske maktstrukturen (med overordnede og underordnede), og må sies å være demokratisk i en begrenset og snever forstand. Og nettopp på grunn av dette kjennetegnet med begrenset demokrati, dvs. aktiv deltakelse av noen få og utvalgte, får «det representative demokratiet» utslag i form av en myndiggjøring (selvstendiggjøring/ansvarlig-gjøring) for disse få utvalgte og betrodde. For de mange som står utenfor dette forhandlingssystemet og denne forhandlingskulturen, skaper denne passive rollen en avmakt. Følelsen av umyndiggjøring, mindreverdighet og underlegenhet er resultatet for mange. Og nettopp opplevelsen og følelsen av ikke å være involvert og knapt nok å være informert, gjør oss faktisk syke. Lars Andersen skriver i sin omtalte artikkel: «Den enkelte ansatte får i for liten grad oversikt over prosessen, og derigjennom begrensede muligheter til å opptre selvstendig og kompetent i arbeidet». Han skriver videre: «Partsrelasjoner er opphav til forskansninger, passivitet og mangel på tillit mellom partene i produksjonen. Dette hindrer utviklingsarbeid i bedriftene». Med andre ord har «det representative demokratiet» som et sentralt kjennetegn ved den hierarkiske maktstrukturen, en begrenset og trolig negativ effekt på de mange arbeidstakerne som holdes utenfor dette systemet. «Mangel på kontroll over prosessen, er hovedkilden til ineffektivitet i arbeidet», som Andersen konkluderer med etter omfattende studier og forskning i løpet av de siste årene. Hva kan vi så gjøre for å snu denne utviklingen, bedre arbeidsforholdene, redusere sykefraværet, øke lønnsomheten? Før vi kan svare på dette, må vi stille spørsmålet om vi faktisk vil og ønsker å gjøre noe radikalt for å forandre og avskaffe de forholdene som skaper disse resultatene. Vi vet i dag nok om hva som skaper ineffektivitet, inkompetanse, sykelighet og helseskader på arbeidsplassen. Levekårsundersøkelsene om arbeidsmiljø fra 1995 og 2002 og utviklingen i disse årene, forteller oss i klartekst om årsaksfaktorer og årsakssammenhenger. Hvorfor er vi da ikke i stand til å gjøre noe med det? Vi må først være villige til å gjøre de forandringer som er nødvendige, for å skape noe nytt. Men slike forandringer krever at vi forstår og erkjenner hvordan styringsmekanismene i den nåværende maktstrukturen fungerer; «Den hierarkiske maktstrukturen (med overordnede og underordnede) er helseskadelig og sykelighetsproduserende fordi den gjennom sine styringsmekanismer gir enkelte personer i kraft av sine posisjoner og stillinger retten til maktutøvelse over andre personer. De overordnede får personlig frihet og tillit på grunn av sin posisjon i systemet, mens de underordnede mangler denne friheten og tilliten på grunn av sin posisjon i systemet. De underordnede kan være så kompetente som de bare vil uten at de gis formell og reell rett til å ta egne beslutninger over sin egen arbeidssituasjon og sitt eget arbeidsforhold. De overordnede kan på sin side være så inkompetente som mange av dem faktisk er (målt i forhold til de underordnedes kompetanse), uten at det får konsekvenser for deres posisjon og stilling». Dette utdraget er hentet fra min artikkel: «Maktstrukturen i arbeidslivet skaper og produserer sykefravær», fra 2002. Hva kan vi følgelig gjøre når vi først har forstått og erkjent konsekvensene av mekanismene ved den hierarkiske maktstrukturen generelt, og systemet med «det representative demokratiet» spesielt? Vi må for det første utvikle og utforme en ny maktstruktur som gir enkeltindividet retten til å ta egne beslutninger i jobben. For det andre må vi innføre systemet med «det deltakende demokratiet» der individet trekkes med i de situasjoner der beslutningene omkring egen og hverandres arbeidsplass utøves. Forutsetningene for at vi kan ta disse grepene og få dem til å fungere, er at vi er villige til å nedbygge den hierarkiske maktstrukturen og forandre det representative demokratiet slik det fungerer i dag. En ny kultur for individuell tillit og frihet på arbeidsplassen (med myndiggjøring til følge) på bekostning av kontrollsystemer og kontrollpersoner (med umyndiggjøring til følge), skapes av en struktur med en ny fordeling av makt og autoritet. Her står vi overfor et grunnleggende veivalg og verdivalg. På den ene side vil vi kunne velge vår vei ut fra en tro på at individet er i stand til å ta og ha personlig kontroll over egen situasjon på jobben. På den andre side vil vi kunne velge vår vei ut fra en tro på at individet trenger ytre styring og kontroll på jobben. Omfattende dokumentasjon gjennom forskning og studier av norske og utenlandske arbeidsplasser viser i dag hva som er veien å gå. Lykke til med et godt valg! Sitat 1: Det representative demokratiet er derfor et sentralt kjennetegn ved den hierarkiske maktstrukturen (med overordnede og underordnede), og må sies å være demokratisk i en begrenset og snever forstand. Sitat 2: Vi må for det første utvikle og utforme en ny maktstruktur som gir enkeltindividet retten til å ta egne beslutninger i jobben. For det andre må vi innføre systemet med «det deltakende demokratiet».

Personvern og cookies