Den umulige sjefen

Tekst: Turid Børtnes (2007)
Vi har alle møtt han eller henne; lederen som ufølsomt avfeier medarbeideren som føler seg tilsidesatt på arbeidsplassen, som skjeller ut den han mener har begått en feil, overser mobbing uten å gripe inn eller favoriserer enkelte medarbeidere. 

Klager over den umulige sjefen er en gjenganger rundt middagsbordene eller der arbeidstakere møtes. Overraskende nok har det vært forsket lite på destruktive ledelsesformer, selv om slik ledelse, mobbing og trakassering alltid har forekommet i mellommenneskelige forhold. Merethe Schanke Aasland, psykolog og doktorgradsstipendiat ved psykologisk fakultet ved Universitetet i Bergen (UiB) har, sammen med en stor gruppe forskere ved UiB, deltatt i arbeidet med en undersøkelse for å kartlegge forekomsten av mobbing og destruktiv atferd i norsk arbeidsliv.

– Gjentatt negativ atferd
– Det er merkelig at det er forsket så lite på dette temaet, siden destruktiv lederatferd vokser ut av mobbefeltet. Undersøkelser viser at ledere gjennomgående står for 50-80 prosent av all mobbing, opplyser Schanke Aasland. Det som har vært gjort på området, dreier seg først og fremst om dem med avvikende personlighet. Schanke Aasland presiserer at undersøkelsen hun arbeider med, handler om atferd – ikke avvikende personlighet. Det forekommer så sjelden i virkeligheten at det blir lett å distansere seg, de færreste av oss kommer noen gang i kontakt med slike personer. – Hva er det som karakteriserer destruktiv ledelse? – Det er ikke lett å gi et entydig svar, det må være lov for en leder å gjøre feil, å bli sint eller å ha en dårlig dag. Men hvis det er snakk om systematisk og gjentatt negativ atferd, da er det destruktivt.

Skader virksomheten
Forskergruppen har sett på forskjellige helsefarlige ledelsestyper, og de har også rettet oppmerksomheten mot handlinger som i første rekke går ut over virksomheten der lederen er ansatt. Atferd som har negative konsekvenser for virksomhetens resultater, dens kunder, klienter eller eiere har ikke hatt like stort fokus i tidligere forskning. Dette handler om ledere som ikke gjør jobben sin og kanskje aktivt bidrar til at virksomhetens mål ikke blir nådd eller de jobber for egen vinning. Forskerne har utviklet en helt ny modell for lederatferd som tar i betraktning konstruktiv og destruktiv ledelse og inkluderer dette både i forhold til medarbeiderne og virksomhetens mål, oppgaver og ressursutnytting. Ut i fra denne modellen har de skissert fire ekstreme varianter av lederatferd, i tillegg til konstruktiv ledelse, som er det de aller fleste arbeidstakere opplever.

Lar det skure
Schanke Aasland opplyser at tidligere ble det mest fokusert på tyrannisk lederatferd. Det er en lederform som representerer en stor belastning for medarbeiderne, men det er laissez-faire-atferd vi finner mest av i arbeidslivet. Denne ledertypen har abdisert fra lederansvaret, vedkommende unngår å ta avgjørelser, tar ikke tak i konflikter og tilsvarende. En fjerdedel av arbeidstakerne har opplevd en slik leder en eller annen gang. I tillegg opererer forskerne med begrepene avsporet lederatferd og illojal lederatferd. En leder med avsporet lederatferd behandler ofte medarbeiderne som konkurrenter og kan selv være en mobber, slik som den tyranniske lederen også kan være. En med illojal lederatferd har et langt bedre forhold til medarbeiderne, men oppfører seg meget illojalt mot bedriften.

Korrupsjon
Det er kort avstand mellom enkelte typer destruktiv lederatferd, for eksempel illojal ledelse og korrupsjon. – Undersøkelser viser at Norge ligger høyt når det gjelder fare for korrupsjon i arbeidslivet, påpeker forskeren. Det gjelder særlig såkalt vennskapskorrupsjon, som vi har sett i kommunal sektor den siste tiden. Det er for eksempel ikke alltid den som har det rimeligste og beste anbudet, som får oppdraget. – Det har vært mye fokus på etikk og moral de siste ti årene, men dette er et svært vanskelig tema, det er ikke lett å få kunnskap om hva som egentlig skjer. Denne typen ledelse kan også ligge bak når det innføres bonusordninger i bedrifter som i stor grad favoriserer lederen. Underslag og unnasluntring kan være en del av den samme atferden.

– Gjør noe med det
– Men den rendyrkede lederatferden finnes i liten grad i virkeligheten, de fleste ledere har trekk fra både konstruktiv og destruktiv atferd, understreker Schanke Aasland. – Oppførselen vår avhenger av situasjonen, mye stress for eksempel, kan føre til en oppførsel som kan oppleves ubehagelig for medarbeiderne. Forskeren råder alle som har lederansvar til å se på egen atferd i hverdagen. Hvis det destruktive blir en del av atferdsmønsteret og typisk for egen oppførsel i visse situasjoner, bør en gjøre noe med det. Lederskap er viktig og får så store konsekvenser for mange at opplæring og veiledning kan være nødvendig. Forskerne har utelukkende fokusert på beskrivelse av atferd, de er ikke opptatt av intensjonene bak. – Mange ledere er selv ikke klar over hvordan oppførselen deres virker på de ansatte. De har vanligvis de beste intensjoner med det de gjør. Men det hjelper lite for dem som blir utsatt for trakasseringen. Så lenge det dreier seg om systematisk og gjentatt atferd er ikke intensjonen viktig, men hva som blir gjort og resultatet av handlingen, poengterer Merethe Schanke Aasland.

Personvern