Å konservere problemer, eller bli kvitt dem

Tekst: Grethe Ettung (2007)
Jobbtilværelsen er sjelden fri for problemer. Mange bedrifter velger å feie dem under teppet, andre tar tak i dem. Det gjorde Markedsavdelingen (MA) ved Meteorologisk institutt.  

På MA viste det seg å være en del misnøye blant de ansatte som blant annet handlet om manglende vilje til samarbeid og aksept av hverandre. Dette gjaldt både kolleger og fagavdelinger imellom. Anne-Grete Skofterød, seniorkonsulent ved Arbeidsmiljøsenteret, fikk i oppdrag å følge opp bedriften etter at den hadde vært gjennom en kartleggingsprosess.

Intern heiagjeng
– Jeg starter alltid med et forankringsmøte, forteller Skofterød, hvor det å motivere de ansatte, forberede dem på endringer og skape en intern heiagjeng, er et mål i tillegg til det å synliggjøre lederansvaret. – Vi må bli enige om hva vi skal gjøre framover. Det betyr at både de ansatte og den sentrale ledelsen må være til stede. Er ledelsen fraværende, er prosjektet uinteressant, konstaterer Skofterød. På møtet vil hun at deltakerne skal finne fram til det som fungerer. – Jeg ber dem tydeliggjøre for seg selv hva det er som gjør at de trives i jobben, til tross for visse problemer. Utfordringene avdelingen står overfor skal tas tak i, men vel så viktig er det å se de gode unntakene. I stedet for å dvele ved årsaksforklaringer og anklager, vil jeg at avdelingen skal skape forandringer. – En forandringsprosess er forpliktende og kan synes krevende for den enkelte fordi jeg vil ha personlige bidrag fra alle, påpeker Skofterød, men det er slik vi greier å skape utvikling.

Nyttig og bra
– Vi jobber mye i små grupper med opptil seks personer, hvor gruppesamtalene skal dreie seg om de gode unntakene, tanker og drømmer om hvordan de vil ha det, og hvordan de selv kan bidra. Det er viktig å sette sammen gruppene på tvers, slik at mytene som var dannet om «de andre» blir brutt ned. De ansatte viste initiativ og foreslo ulike tiltak for å bedre miljøet: Alt fra å invitere kollegaene hjem på taco eller en tur på teater, til det å begynne å spise lunsj sammen med de andre istedenfor å isolere seg inne på eget kontor. Andre forslag var å ha faste møter mellom de ulike avdeling­ene for å bli bedre kjent med hverandre og hverandres oppgaver, ta kontakt med dem som ofte holdt seg for seg sjøl samt ha felles kundemøter som involverer flere grupper av de ansatte. Skofterød tar hele tiden notater underveis. Gode forslag til forandringer og eksempler på hva som fungerer godt blir senere presentert på flip-over i et felles møte. – Det kommer ofte mange følelser opp til overflaten, så vi forsøker å rette oppmerksomheten mot det positive. Vi vil ikke at problemene skal dominere. Mål, framskritt og kloke grep er det vi konsentrerer oss om. I stedet for kun å se på det som er «feil» og problematisk, må du lete etter det som gjøres riktig, nyttig og klokt. – I tillegg legger jeg opp til individuelle samtaler for dem som ønsker det. Det er ikke alle som vil ta opp det de har på hjertet i smågruppene eller i plenum. Fem av 20 tok imot dette tilbudet. Dersom de ber om råd, gir jeg dem det, men jeg er mer opptatt av at de skal få snakke og selv komme fram til en løsning. Det er ofte nok at jeg er lyttende til stede.

Redskap og veien videre
– Etter seks uker kommer jeg tilbake. Da tar jeg en ny runde med alle til stede, og ber dem fortelle om hva de har observert av endringer siden sist. Deretter setter jeg dem i grupper for å nøste mer: hva er det som har gjort at dere har fått ting til og hvor går veien videre. Skofterød poengterer at det er viktig å se på det som går bra: hva har skjedd siden sist som har brakt oss i riktig retning. De skal finne fram til opplevelser som har vært positive. – Jeg blir alltid kjempeimponert over hvor flinke og modige folk er når de først kommer på banen. Ofte blir jeg helt rørt, bekjenner hun. – Målet mitt med denne prosessen er å gi bedriften noen redskaper, et annet perspektiv som de kan benytte for å jobbe mer med de utfordringene de står overfor. – Det er så mye klokskap og ressurser i ethvert menneske som ikke nødvendigvis kommer fram i en travel hverdag. Jeg er opptatt av at de skal ha strukturer som gjør at de kan snakke sammen, derfor er det viktig at de har møter på tvers, slik at det ikke utvikles unødige skott og mistenksomhet avdelingene og de ansatte imellom. Skofterød tar flere møter med bedriften, antallet varierer fra virksomhet til virksomhet.

Brettspill og sofagrupper
– Jeg har tro på at små endringer kan skape større endringer. Å henge seg opp i problemene motiverer ikke folk. Vi må rette oppmerksomheten mot det som virker og gjøre mer av det. – For øvrig er også konflikter en naturlig ting der hvor mennesker er samlet. Det er viktig å ha en arena hvor man kan ta opp problemstillinger, og ha mulighet til å utvikle et sunt og godt arbeidsmiljø. – Det å gi rom for forskjellighet og godta kritiske innspill og meningsbrytninger er grunnleggende. Dersom det ikke er rom for dette skaper det redde og engstelige ansatte. Skofterød trekker fram MA som et godt eksempel når det gjelder aktiviteter i lokal­ene: brettspill, sjongleringsballer, dartspill og sparkesykler samt gode sofagrupper som innbyr til en liten prat. Ikke minst er det store, åpne kjøkkenet med langbord en viktig del av miljøet, her inntas lunsjen. – Alt ligger til rette for det å skape et godt fellesskap, legger hun til. For bedriften kan en kartlegging og en oppfølging ofte synes som en formidabel kostnad, men det motsatte kan bli mye verre. 

Personvern